Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.
Sponseret indhold

LEDERLISTEN: Fremtidens leder er ingeniør

Vi lever i en tid, der giver ingeniører en historisk chance som ledere. De skal bare lige finde ud af det selv, siger Allan Ahrensberg.

Af TECH RELATIONS for LEDERLISTEN

Han kaster tallene på bordet fra Harvard Business Reviews 2017-liste over verdens bedste virksomhedsledere:

»Af de 100 bedste var 29 uddannet MBA’ere. Kun overgået af faggruppen ingeniører: Der var 32 ingeniører i top 100.«

Ifølge den 62-årige ledelseskonsulent Allan Ahrensberg befinder vi os i en historisk situation, hvor teknologiudviklingen, globaliseringen og forandringshastigheden stiller ingeniører i en særdeles gunstig position. Ingeniørerne har simpelthen det, der skal til.

Drøm i garage

Allan Ahrensbergs egen karriere har rod i barndommen på en gård på Amager, hvor genboen rodede med biler tidligt og sent. Fra han selv var ni til 17 år var Allan Ahrensberg med under kølerhjelmen, og hans livsdrøm blev naturligt nok, at han skulle til USA og arbejde for General Motors.

I gymnasiet blev hans interesse for maskinteknik dog overhalet af en passion for kemi, og i 1981 var han færdig som kemiker fra DTU. Samme sted havde han undervejs samlet interessen for ledelse op.

»Vi var nogle stykker, der startede DTH Drama, en teatertrup, der lavede totalteater. Her lærte vi enormt meget om at lede. Særligt om at lede polyteknikere,« fortæller han.

Det førte ham over DIEU – i dag kaldet Mannaz – og en lang række faglige fora, hvor han arbejdede med leder- og kompetenceudvikling for ingeniører. Også i IDA har han været aktiv på området.

»Halvdelen af IDAs medlemmer var jo projektledere, afdelingsledere eller direktører i starten af 00’erne, men ingen gjorde noget systematisk for dem. Derfor tog vi med etableringen af IDA Lederforum et stort skridt for at styrke deres kompetencer inden for ledelse,« siger han.

Mens den faglige respekt for ledelse blandt ingeniører er vokset i de seneste årtier, er det nyeste felt, han slås på, udviklingen af moderne, åbne ledere.

»Der er et kæmpe potentiale, særligt i Danmark, hvor medarbejderne er så dygtige. Der er milliarder at hente på bundlinien,« siger han med henvisning til, at topstyrede, silo-tænkende organisationer gør alt for lidt brug af medarbejdernes styrker i forbindelse med innovation.

Innovation kræver ledelse

»Der er brug for ledere, som tør lytte til deres højt betalte specialister og de signaler, medarbejderne opfanger derude. Fordi udviklingen går så hurtigt,« siger han.

Han foreslår, at vidensvirksomhederne begynder at sætte deres innovation i lige så klare systemer som deres fakturering.

»Det er mindst lige så vigtigt at have styr på antallet af ideer fra medarbejderne som antallet af fakturaer, du sender ud,« siger han.

»Medarbejderne har brug for ledere, der kan lytte, selvom specialisterne endnu dårligt kan italesætte det, de opfanger.«

Alt det kæmper Allan Ahrensberg for i sin virksomhed, men også i IDA.

»Ingeniøridentiteten er vigtig, men for nogle medlemmer kan man bygge en lederidentitet ovenpå. Og dermed bidrage til samfundets og teknologiens udvikling,« siger han.