Sådan bygger du en motorvej af viden
Vi har ofte meget viden placeret hos enkelte nøglemedarbejdere. Medarbejdere, som har en stor erfaring, og som er en enorm styrke i virksomheden, men samtidigt udgør de en sårbarhed, fordi virksomheden er meget afhængig af disse medarbejdere.
Er der en effektiv måde at sprede denne viden? En måde som giver energi både til nøglemedarbejderen og til de mindre erfarne medarbejdere?
Kan man smøre den maskine? Kan man lave en videnmotorvej?
Ja, det mener jeg bestemt godt, man kan.
Situationen
Jeg var afdelingsdirektør for en afdeling, hvor ingeniørgruppen overvejene bestod af yngre ingeniører. Vi sad med en række store internationale opgaver, og jeg havde brug for at talentudvikle de yngre ingeniører, ekspres.
Kan jeg lave en talentacceleration, tænkte jeg? En motorvej af viden?
Jeg kunne selv lære dem projektledelse, købmandskab, forhandling og konstruktiv kommunikation, alt dette var jeg i fuld gang med. Men den fagspecifikke del, havde jeg brug for hjælp til.
Jeg havde brug for hjælp fra en nøglemedarbejder.
Nøglemedarbejderen
Som I sikkert også har set, er der ofte meget respekt om virksomhedens nøglemedarbejdere. Det er ikke nødvendigvis en respekt, som altid er videndelingsfremmende.
Det jeg har set er, at der kan være en forestilling om, at nøglemedarbejderen nok ikke har tid/lyst/interesse i at dele ud af sin viden – og hvorfor til lille mig, kan den yngre ingeniør tænke? Hvorfor skulle han/hun det?
Hos nøglemedarbejderne har jeg også set, at de ikke altid giver en direkte invitation til videndeling, selvom de fleste meget gerne vil dele ud af deres viden. De har netop ingen problemer med at dele ud af deres viden, for de er så sikre på deres egen faglighed og føler sig slet ikke truet, måske nærmere lidt ensomme, fordi de mangler nogle, som der kan sparre med dem på deres niveau.
Indledende tanker
Jeg ved godt, når man talentudvikles og talentudvikler, skal man gå den største del af vejen selv. Og jeg var klar over, at jeg selvfølgelig kunne sætte nogle rammer, som satte fokus på videndelingen, f.eks. ved at lade yngre medarbejdere og nøglemedarbejderen arbejde på samme projekt. Men jeg ville gå videre end det.
Jeg ville også støtte på om selve processen.
Jeg besluttede derfor at lave en workshop.
Jeg ønskede, at workshoppen skulle blive effektiv, jeg vidste, at det krævede en let stemning. Den højt respekterede nøglemedarbejder og de yngre ingeniører, skulle kunne komme flow sammen. Diskussionerne skulle flyde, uden nogen holdt noget tilbage.
Jeg havde tidligere haft god erfaring med at bruge LEGO til den slags processer.
De fleste ingeniører har jo leget med LEGO som børn. Hvis du er en af dem, så kan du sikkert også huske, at her kunne man komme i flow. Hænderne formede ens tanker og der var ikke noget, som var rigtigt eller forkert.
Jeg besluttet derfor, at vi skulle starte med at bygge med LEGO.
Hvad gjorde jeg
Vi tog en dag ud af kalenderen og tog hjem i min stue.
Først byggede alle deres professionelle status. Derefter, hvordan de ønskede at deres karriere skulle udforme sig. Hvad de manglede for at komme derhen og til sidst, hvordan de gerne ville hjælpes.
Vi brugte hele formiddagen på at præsenterede LEGO-figurerne for hinanden. Jeg interviewede hver enkelt medarbejder, og spurgte ind til hvorfor de netop ville derhen med deres professionelle karriere. Jeg ville vide, hvad der var vigtigt for dem? Hvad det var der drev dem?
Formålet var, at alle skulle blive helt klare på deres karrieredrøm, og at denne så skulle præsenteres for de andre, så de kunne hjælpe hinanden med at nå deres drømme - så det blev et fælles projekt. Og ikke mindst skulle nøglemedarbejderen have en fornemmelse af hvilke medarbejdere, han skulle være med til at talentudvikle.
Jeg så igen, at det giver motivation at finde ud af, hvad man gerne vil og mærke, at der er nogen, som gerne vil hjælpe en på vej.
Om eftermiddagen tog vi fat fra den modsatte side. Jeg interviewede nøglemedarbejderen. Vi dykkede ned i hans professionelle karriere.
Hvorfor ingeniør? - startede jeg med at spørge ham om. Hvad er historien om dig og dit valg af fag?
Jeg interviewede ham om vigtige situationer i hans karriere. Hvad han havde gjort, hvilken effekt det havde haft og hvilke refleksioner han gjorde sig om disse effekter? Vi snakkede om, hvad der var vigtigt for ham, og hvad der drev ham. Vi kom vidt omkring, og han fortalte bl.a. om sin studietid og sine udlandsophold fra hans tidlige del af karrieren. Jeg ville vide, hvad det var, der fik ham til at komme ud af sengen hver morgen og tage på arbejde. Jeg ville have fat i hans værdisæt. Hans pejlemærker for hans handlinger. Så de andre kunne forstå baggrunden for hans handlemønstre og ligeledes kunne lade sig inspirere af ham.
Som gave for sin fortælling fik han et brev fra hver af de yngre ingeniører. Hver af dem skrev til ham, hvad de havde lagt særligt mærke til i hans fortælling, hvad der havde optaget dem. De beskrev de kundskaber, som de så han havde og tydeliggjorde det, ved at beskrive det vha. en metafor.
Du er en schweizerkniv. En polytekniker. Altid god at have i lomme, for en schweizerkniv kan løse de fleste problemer.
Du er en målmand. Den vigtigste person på håndboldholdet. Det er dig, som redder det, vi andre lader slippe i gennem.
De skrev også til ham, hvordan de var blevet inspireret af hans historie. Hvad de selv fik lyst til at gøre mere af, efter de havde hørt hans karrierefortælling.
Det var en meget rørende proces og det gjorde stort indtryk på nøglemedarbejderen, at hans fortælling havde sat så mange tanker i gang.
Hvilket effekt så jeg?
Der var ingen tvivl om, at der voksede mere lethed frem mellem nøglemedarbejderen og de yngre medarbejdere. Og en lyst til at arbejde tættere sammen. Der var efterfølgende ikke sammen afstand mellem de yngre ingeniører og nøglemedarbejderen.
Asfalten på motorvejen var lagt fra yngre medarbejder til nøglemedarbejder.
Det var også interessant at høre en erfaren nøglemedarbejders karrierefortælling. En måde at blive inspireret på. En måde som ikke giver eksakte løsninger på, hvad man skal/bør gøre. De yngre ingeniører skulle selv reflektere over, hvilke ting de fik lyst til at plukke fra nøglemedarbejderens fortællingen. Ting, som gav mening for dem. De skulle også reflektere over, hvordan de fik lyst til at inddrage inspirationen i deres egen karriere. På denne måde sikrede jeg, at inspirationen matchede ens eget værdisæt. At det gav mening. Endvidere sikrede jeg, at der blev lavet endnu en kobling mellem nøglemedarbejderen og de yngre ingeniører.
Asfalten på motorvejen var nu også lagt i modgående spor.
En gave for alle
Min opgave som leder var ikke slut, men jeg var i mål med min største tørn. Motorvejen var bygget og tilbage lå nu at sørge for at rydde sne, hvis det var nødvendigt eller at komme til hjælp, hvis der var uheld på vejen, så trafikken igen kunne glide.
Men jeg var ikke i tvivl om, at det at bygge en videnmotorvej er en gave for alle.
Det er en gave for virksomheden, fordi viden bliver spredt på flere medarbejdere. Det er en gave for nøglepersonerne, fordi de danner tætte netværk, med deres kolleger og mindre afstand. Det er en gave for de mindre erfarne medarbejdere, for de bliver talentudviklet. Både nøglepersoner og mindre erfarne medarbejdere bliver tættere knyttet til virksomheden og får et mere meningsfyldt arbejdsliv. De bliver flettet sammen og jeg vil påstå, at de får et større tilhørsforhold til virksomheden og er derfor mindre tilbøjelige til at forlade den.
Men hvad tænker du?
Har I en måde at smøre videndelingmaskinen i din virksomhed? En måde at bygge videnmotorvej?
Hvad ville der ske, hvis I satte en lignende proces i gang i din virksomhed?
