Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
By signing up, you agree to our Terms & Conditions and agree that Teknologiens Mediehus and the IDA Group may occasionally contact you regarding events, analyzes, news, offers, etc. by telephone, SMS and email. Newsletters and emails from Teknologiens Mediehus may contain marketing from marketing partners.
bloghoved ledelse med hjelm

Om organisationsdiagrammer, løse koblinger og glæden ved at arbejde med dygtige fagfolk

Megen ledelse foregår i organisationer. Ofte beskrives organisationen med et diagram. Det giver indtryk af overskuelighed og enkelhed. Men det holder sjældent i virkeligheden. Det gør kun ledelsesopgaven mere spændende.

I det klassiske organisationsdiagram, som på min gamle arbejdsplads i Frederiksberg Kommune, er ledelsen i toppen og afdelingerne velordnede i hver sin firkant. Det viser hierarkiet: magten kommer fra oven, opgaverne er klart adskilt. Og hvis man som leder er højt nok oppe i hierarkiet, kan man endda få sit navn og titel på diagrammet.

I Movia har vi tegnet organisationen som en cirkel. Det giver et mere organisk indtryk. Men hierarkiet er stadig klart. Der er stadig klart definerede faglige områder, og der er en grænse mellem organisationen – og alt det udenom.

Illustration: Movia grafik

Det er er et smukt ideal: Den internt og eksternt veldefinerede, og hierarkisk styrede organisation. Men som så mange idealer er det en tilnærmelse, en approximation, der ikke holder en nærmere inspektion.

Jeg kan huske fra min studietid, at matematikken og fysikken i de indledende grundfag var klart og entydigt defineret. Men senere, i de tekniske fag, så kom approxmationerne snigende. Som når jeg skulle regne på grænselag i strømningslære. Eller når underviseren sagde, at dette gjaldt ”alt andet lige”, selvom alt andet sjældent var lige.

Det samme gælder organisationer. De er sjældent så klart definerede, som organisationsdiagrammet giver indtryk af. Der er altid nogle uklare grænseflader – er det nu en opgave for Økonomi eller HR? Og hvornår er det lige, vi skal huske at inddrage IT-afdelingen? I Movia bruger vi som ledere løbende tid på at tale sammen om hvad det er en opgave kræver og hvem der er bedst til at løse en bestemt opgave, når organisationsdiagrammet ikke hjælper os nok. Bl.a. fordi det er noget der kræver god dialog, har vi chefer flyttet sammen i åben plan, så vi hurtigere kan få talt om og løst den slags spørgsmål. Vi har også sat hjul på det meste af vores inventar, så vi hurtigt kan flytte rundt på medarbejdere og opgaver, og så vi hurtigt kan indrette os, så vi sidder bedre i.f.t. at løse de opgaver, der kan vise sig at gå mere på tværs, end vi ”alt andet lige” går og tror. Vi har som ledelse et ansvar for hele tiden at følge op, så der ikke er opgaver, der falder mellem to stole.

Der er også forskellige faglige holdninger, alt efter, hvor du er organisationen. I en organisation med mange dygtige fagfolk, er der naturligvis også forskellige faglige vurderinger. Det gælder for mange offentlige organisationer, at de har grupper af fagprofessionelle med fælles uddannelsesbaggrund og faglig referenceramme, og med tværgående faglige netværk på tværs af organisationerne. Lærerne i Folkeskolen og lægerne i sundhedsvæsenet har et fagligt fagfællesskab med normer, som ikke nødvendigvis er bundet til den enkelte skole eller sygehus.

Da jeg arbejdede med pesticider i Miljøstyrelsen, var der meget stærke fagfællesskaber af toksikologer og økotoksikologer, og fagfællerne – altså de nærmeste kolleger – sad ikke på den anden side af gangen eller ovre i affaldskontoret, men hos fagfæller i de øvrige europæiske lande, på forskningsinstitutionerne og i industrien.

Det stiller krav til ledelsen. Hvis lederne er lydhøre, er det en stor fordel, fordi medarbejdere med stærke eksterne netværk kommer hjem med nye idéer og løsningsforslag. Det betyder, at gode løsninger (og dyrekøbte erfaringer) fra én organisation kan vandre til naboorganisationerne. Det betyder også, at ledelsen bliver udfordret: Det er ikke nok, at vi i ledelsen selv synes, at en ny strategi er god. Lederne har en stor opgave med at forankre strategien på tværs af mange fagfællesskaber. Det er nødvendigt at ledere bruger meget tid på at gøre den overordnede strategi nærværende og brugbar, set fra de fagprofessionelles side. Når det lykkes, gør det strategien stærkere, fordi den også forankres i den daglige drift.

I Movia har vi heldigvis også stærke fagfællesskaber: trafikplanlæggere, køreplanlæggere, trafiksystems-IT-specialister, taksteksperter m.fl., der alle indgår i faglige netværk udenfor Movia. De bidrager til at gøre mig meget klogere. Jeg får rigtig mange gode forslag fra fagmedarbejderne til, hvordan vi kan løse vores opgaver bedre, baseret på erfaringer hentet fra trafikselskaber og forskningsprojekter, både i Danmark og i udlandet. Og når vi drøfter ny strategi eller konkrete initiativer, bliver det langt bedre og mere konkret, når det bliver trykprøvet i forhold til den faglige viden.

Men den ledelsesmæssige udfordring vokser, hvis den interne sammenhæng bliver svag. Konsekvensen er for løst koblede organisationer. Et godt eksempel, hvor der kan være risiko for løst koblede systemer, er en kommune: Der er et fælles budget og en fælles politisk og administrativ ledelse. Men set fra en skole, et plejehjem eller fra materielgården er kommunen ”dem inde i forvaltningen”, og den enkelte institution kan have egne normer og faglig forståelser.

Det stiller krav til ledelsen at sikre en kobling og samhørighed på tværs af kommunen. Jeg oplevede i min tid i Frederiksberg Kommune, at det kan lade sig gøre. Her var en meget høj grad samhørighed på tværs af de forskellige faggrupper: Det var noget særligt at arbejde i Frederiksberg, og at man arbejdede for fælles mål.

Det arbejder vi også aktivt med i Movia. Vi skal respektere fagligheden, anerkende de dygtige fagmedarbejdere og bruge den viden, der kommer fra eksterne netværk. Men vi arbejder samtidig med en fælles forståelse af, hvem Movia er – og hvad vi er til for, og vi udvikler vores forretningsplan i dialog med de fagprofessionelle. Det er et vigtigt element i at kunne lede i alle retninger, og i en anerkendelse af, at den entydigt definerede organisation altid vil være en approximation.

Her har vi i direktionen et særligt ansvar. Ledelseskommissionen betoner stærkt, at forvaltningscheferne ikke kun skal lede opad i.f.t. det politiske system, men have et styrket fokus mod driften og fagligheden: ”Forvaltningscheferne skal ud på gulvet og vise sig i institutionerne. De skal dyrke aktiv og nærværende ledelse i stedet for at forsøge at styre via proces- og dokumentationskrav.” Det er en god og rigtig målsætning. Jeg har i hvert fald sat mig for at komme tættere på de rigtig mange spændende driftsopgaver, der er inden for mit arbejdsområde.

Emner : Ledelse
Eskil
Thuesen
skriver om egne erfaringer med offentlig ledelse med en baggrund som ressourcedirektør i Movia med ansvar for IT, rejsekort, takster, drift og HR, og bestyrelsesmedlem i Rejsekort A/S og i lokalafdelingen af Kommunalteknisk Chefforening. Uddannet fra DTU i 1994, og har siden arbejdet for Storebæltsforbindelsen og Ørestadsselskabet, i Trafik- og Miljøministeriet, og i Københavns og Frederiksberg kommuner.
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først