ETF bloghoved

Ledelsen skal styre viden. Trin 3 af 3

Viden er den vigtigste ressource i en videntung virksomhed.

Derfor skal ledelsen styre viden.

Formål

Når du styrer viden, får du en virksomhed,

  • som er mindre sårbar overfor at miste unik viden (hvis en medarbejdere går på pension, bliver syg, siger op...)

  • hvor medarbejderne engageres og tager endnu mere ansvar for egen læring

  • hvor der etableres videnmotorveje mellem medarbejdere og siloer, så effektivitet vokser i projekterne

Hvordan?

Konceptet består af 3 trin (I mine forrige to blogs beskrev jeg trin 1, som omhandler kortlægning af viden-sårbarhed og trin 2, som omhandler følgeskab. I denne blog beskriver jeg trin 3, som omhandler processen og medarbejderinvolveringen)

Illustration: Privatfoto

Trin 3. Videnmotorvej

For at lykkedes med videndelingforløbet, skal medarbejderne involveres. Det er vigtigt for, at videndelingen bliver implementeret i hverdagen. Det er også meningsfulgt, for medarbejderne har masser af gode ideer, som skal bringes i spil, for at få de bedste løsninger frem.

Det allermest effektive setup er, når det primære drive til den nye videndelingskultur kommer fra medarbejderne selv. Når det bliver betydningsfuldt for den enkelte medarbejder at bidrage til den nye kultur, så den nye kultur drives af medarbejderne. Det er det setup, vi skal opbygge nu.

Læringserfaringerne vækkes

Målet er at lave en ny videndelingkultur, hvor viden strømmer der hen, hvor vi ønsker det. Ad strategiske videnmotorveje. Det er derfor vi skal have fat i medarbejdernes erfaringer med videndeling. Vi skal have fat i medarbejdernes erfaring med læring.

Vi skal have medarbejdernes historier frem. Det er i historierne vitaliteten findes.

Men vi skal snakke sammen på en styret måde. Ellers kommer vi bare til at snakke, som vi plejer. Vi skal åbne for nye vinkler på vores læringserfaringer.

Derfor udfører vi interview efter interviewguides, som åbner for nye perspektiver om vores læringshistorier. Og vi giver bevidnende feedback.

Den store forskel er, at vi ikke går ind og dikterer hvad en god læringsproces er. Vi skal ikke længere høre på den gamle historie om at læring kræver, at vi bringer folk ud af komfortzonen, skaber tillid og giver dem lidt tid alene. Det er ikke fordi dette er forkert, men der er ingen, som kan mærke det.

Det skaber ikke liv.

Vi skal i stedet have fat i historierne om vores erfaringer med læring. Historierne som varmer os, når vi tænker på vores gamle dansklærer, håndboldtræner eller bedstemor, som vi bagte småkager med….

For vi vil have viden til at strømme, og medarbejderne skal mærke, hvad der fik viden til at strømme i deres liv, så vi kan tage afsæt i den energi.

Karrierehistorierne

Og så skal vi høre karrierehistorier, som giver indblik i hinandens kompetencer: Karrierehistorier, som vi også kan blive inspireret af. Igen er det, det narrative interview, som åbner op for nye facetter, så vi hele tiden har fokus på det drive, som ligger bag vores valg og de værdier, som vi har taget afsæt i gennem vores karriere.

Det skaber inspiration at høre de andres karrierehistorie og det er denne inspiration, som skal deles gennem den narrative bevidningsrespons. Den narrative respons gør os betydningsfulde overfor hinanden. Det vil sige, at vi mærker hvilken betydning hver enkelt vil få, når de går ind i videndelingsforløbet.

Det er betydningen, som vækker lysten til den efterfølgende medarbejderdrevne videndelingskultur.

Aktioner

Når vi er så langt tager vi fat på legoklodserne og lader hænderne tale.

Vi skal have etableret videndeling omkring vores projekter, mellem siloerne i organisationen, mellem eksperterne… der hvor organisationen er sårbar.

Vi er ved at skabe en mere robust organisation, hvor vi hver i sær bliver løftet. Vi har sat vores viden i centrum og nu skal videnmotorvejene etableres. Det er på dette tidspunkt vi laver aktionerne. Hvad skal der ske ude i hverdagen? Hvor er vi faglige hver i sær? Hvor vil vi gerne hen og hvordan skaber vi en måde at arbejde på, så det bliver et fælles projekt at få alle løftet?

Det er netop det nye videnfællesskab som gør, at vi ikke går ensomme hjem, med følelsen af en uoverkommelig opgave. Vi har skabt betydning for hinanden og nu løfter vi i flok.

Her er LEGO et fantastisk værktøj, for vi kan lege os frem til ideerne og mulighederne. Til de aktioner, som giver mening for os og som skal være vores nye videndeling-hverdag.

Men hvad tænker du?

Har du fortalt din karriere historie, med fokus på din faglighed og de værdier du står på?

Er der nogen i din organisation, hvis karrierehistorie du tror du kunne blive inspireret af at høre?

Kunne du tænke dig, at være med til at skabe en ny videnkultur i din virksomhed, som satte af på medarbejdernes engagement, så

  • virksomheden blev mindre sårbar overfor at miste unik viden?

  • medarbejderne fik større mulighed og lyst til at tage ansvar for egen læring og talentudvikling?

  • der kom større samspil mellem siloerne og bedre flow i projekterne?

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten