ETF bloghoved

Ledelsen skal styre viden. Trin 2 af 3

Viden er den vigtigste ressource i en videntung virksomhed.

Derfor skal ledelsen styre viden.

Formål

Når du styrer viden, får du en virksomhed,

  • som er mindre sårbar overfor at miste unik viden (hvis medarbejdere går på pension, bliver syge, siger op...)

  • hvor medarbejderne engageres og tager endnu mere ansvar for egen læring

  • hvor der bygges videnmotorveje mellem medarbejdere og siloer, så effektivitet vokser i projekterne

Hvordan?

Konceptet består af 3 trin (I min forrige blog beskrev jeg trin 1, som omhandler kortlægning af viden-sårbarhed. Denne blog beskriver trin 2, som omhandler følgeskab)

Illustration: Privatfoto

Trin 2. Følgeskab

Når du skal skabe en ny videnkultur, hvor viden strømmer derhen, hvor du ønsker det og du etablerer nye videnmotorveje, hvor det er strategisk fordelagtigt, skal du have medarbejderne med dig. Det er dem, som skal dele viden. Det er medarbejderne, som skal se meningen med ideen og bære den ud i hverdagen.

Følgeskab er et af nøgleordene, hver gang du vil skabe en forandring.

Der er masser af gode grunde til at skabe en ny videnkultur, hvor viden strømmer i strategiske retninger. For dette forløb er et løft for alle involverede. Specialister, kolleger og ledere bliver løftet. Projekterne bliver mere effektivt, organisationen mere robust og kunderne mere tilfredse. Bundlinjen bliver bedre.

Men når man laver forandringer skal man bryde vaner og lave nye arbejdsrutiner.

Det er en ledelseskunst, at lave forandringer.

Lederen skal kunne holde retningen og samtidigt være åben over for medarbejdernes input, ideer og bekymringer til forandringen.

Lederen kan ikke gå vejen alene, hun skal have flokken med.

Fortællingen

Gennem fortællingen, kan der skabes følgeskab.

Kan man opdigte sådan en fortælling?

Det mener jeg faktisk ikke.

Vi skal have fat i en fortælling, som skaber mening og viser det store billede. Hvorfor det er godt for den enkelte, virksomheden, projekterne, kunderne. MEN den meste effektive fortælling er en fortælling, som også stikker dybt i lederens værdier, så man kan føle og mærke lederen. Det første skridt er derfor at få lederen på banen med en ægte fortælling.

Det narrative interview kan bringe nye højder til fortællingen. Med det narrative interview kan man gå nysgerrigt på opdagelse og finde de bagvedliggende værdier, som lederen styrer efter i forandringen. Her snakker jeg ikke om virksomhedens værdisæt. Vi skal dykke ned i lederens værdier og høre historien om hvorfor det netop er disse værdier lederen står på. Hvad historien er om disse værdier.

På denne måde kommer lederen til at stå frem som en autentisk leder, som medarbejderne kan mærke. Folk vi kan mærke, gør os trygge, for vi forstår, hvorfor de handler, som de gør. Det er vigtigt at føle sig tryg ved sin leder, især når man skal i gennem en forandring.

Bag enhver handling er der en intention. Bag enhver intention er der en værdi, som Jerome Bruner så fint beskriver det.

Vi skal have fat i det, der er vigtigt for lederen, så vi kender de intentioner, som ligger bag lederens handlinger, hver gang vi tager et skridt i forandringsprocessen.

Hvis lederen tør stå frem som menneske og fortælle hvad det er, som er vigtigt for hende, og hvis lederen tør spille sig selv på banen, og tage den dybde med, som det narrative interview kan bidrage med, så bliver der skabt mening og de første brosten til følgeskabet lægges.

Først menneske, så leder som vores danske ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby siger. Du skal kende dig selv, for at kunne lede dig selv. Hvis du ikke kan lede dig selv, kan du heller ikke lede andre.

Det professionelle blik

Nogle ledere kan føle det som en udfordring at skulle bringe deres fortælling i spil. Det vigtige i fortællingen er, at vi hele tiden holder opgaven i fokus. Lederen skal være personlig-professionel og ikke personlig-privat. Det er opgaven, som er omdrejningspunktet. Jeg er meget opmærksom på disse bekymringer og er heller ikke overrasket over dem, for mange steder er der et normsæt som siger, at man ikke kan være personlig og professionel samtidig. Det kan være sundt at udfordre disse normer en gang i mellem, og stille sig lidt kritisk til de selvfølgeligheder de bringer.

Jeg mener bestemt, at man som leder skal bruge sin person. Man skal bruge sig selv som menneske. Det mener jeg faktisk er vejen til den autentiske leder. At stå frem.

Jeg mener også, at ved at vise sig som menneske, med den sårbarhed der følger med, står man meget stærkere. På denne måde bliver man både rummet og forstået på en helt anden måde. Og det er vigtigt at stå stærkt, hvis man skal have følgeskab i en forandring.

Det narrative interview hjælper lederen, så lederen nemmere kan føre skibet gennem forandringsprocessen. Fordi værdierne kommer frem og det er værdierne som er vores pejlemærker, som vi navigerer efter, hver gang vi handler.

Rammen er sat.

Når lederen har fortalt sin fortælling gennem de narrative interview, og medarbejderne har fået svar på deres spørgsmål, så er rammen sat for videnforløbet.

For at processen skal lykkedes, skal medarbejderne på banen nu. De skal være med til at udfylde rammen og føre videnforløbet ud i hverdagen. I næste blog beskriver jeg, hvordan den narrative metode, kan bruges effektivt i medarbejderinvolveringen, så vi skaber forandringen sammen.

Men hvad tænker du?

Hvordan arbejder I med følgeskab?

Kan du mærke din leder? Og ved du hvad hun står for?

Har du som leder fortalt dine medarbejdere, hvad der bringer dig på arbejde hver dag og hvorfor du synes det er fedt at være leder? Hvad tror du effekten ville være?

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten