Ledelse i netværk – tips og tricks fra Cityringsforhandlingerne

I de to foregående indlæg har jeg beskrevet, hvorfor nogle beslutninger skal træffes i netværk, og hvorfor usikkerhed gør det vanskeligt at træffe beslutninger. Men som det fremgik af mit eksempel om Metro Cityringen, så lykkes alligevel ofte at træffe beslutninger i netværk. Men det forudsætter, at der er en part, sætter sig i spidsen og påtager sig programlederansvaret for at få det hele til at lykkes.

I spørgsmålet om Cityringen, var den en opgave, transportministeren og dermed Transportministeriet tog på sig. Det var ikke en nem opgave: Det kræver høj faglighed, når man skal sidde for bordenden af teknisk, juridisk og økonomisk komplicerede forhandlinger. Det stiller også krav om gode forhandlingsevner. Ikke mindst, så kræver det, at man er, hvad der i mangel af et dansk ord, kan kalde en honest broker. Som Collins English Dictionary definerer det: ”If a person or country acts as an honest broker, they try to help people resolve a dispute or arrange a deal by talking to all sides and finding out what they want, without favouring any one side.” Det er vanskeligere, end man tror. For det kræver, at man samtidig kan have blik for både egne interesser og de øvrige parters interesse i forhandlingsrummet – og at de øvrige parter har tillid til, at man arbejder for et resultat, der er til gavn for alle parter.

Cityringen var fra starten et politisk projekt, og de involverede ministre og borgmestre sad ved forhandlingsbordet i alle de centrale spørgsmål. Det var derfor en fordel, at der var den samme transportminister under hele forhandlingsforløbet, Flemming Hansen fra de konservative, der havde lang parlamentarisk erfaring og var god til at få folk til at arbejde sammen.

Et godt udgangspunkt var også, at problemformuleringen ikke var alt for udtømmende. Grundlaget for Cityringen fyldte kun 144 ord som det sidste punkt i økonomiaftalen mellem finansministeren og de to kommuner fra juni 2001. Det var godt tænkt. For hvis problemformuleringen fastlægges i detaljer tidligt i processen, afskæres aktørerne fra at anvende den viden, der kommer i forløbet af forhandlingerne, ligesom det kan bruges taktisk til at udvide mulighederne for at finde en løsning. I grundlaget for Cityringsforhandlingerne indgik oprindeligt, at forbindelsen skulle etapedeles og der skulle lægges særlig vægt på trafikbetjeningen af Kvæsthusbroen og Landbohøjskolen. Det blev skrevet ud af forhandlingerne, da der blev fundet penge nok til at bygge den fulde ringforbindelse – men uden at betjene de to steder.

Til gengæld blev forhandlingerne undervejs udvidet til at fastlægge den fremtidige status for Københavns Havn og etablering af den første etape af Nordhavnsvejen, for at bidrage med den statslige del af finansieringen af metroudvidelsen. Det er også nødvendigt at kunne både identificere og håndtere de aktører, der indgår i processen. I spørgsmålet om Cityringen skulle Transportministeriet holde både Finansministeriet og Københavns og Frederiksberg kommuner glade under forhandlingerne, samtidig med, at Ørestadsselskabet (i dag Metroselskabet) skulle holdes inde som rådgiver. Til gengæld blev Hovedstadens Udviklingsråd (HUR – forløberen for Movia), der var en del af del af den oprindelige aftale, ikke inviteret med til de afgørende forhandlinger. For HUR skulle hverken levere økonomi eller planlægningsmæssig begrundelse til projektet. DSB blev også kun inddraget, når det var absolut nødvendigt.

Der var ikke tale om et samlet forhandlingsforløb, men en lang række forskellige forhandlinger, i forskellige spor (eller fora). Den tekniske udredning kørte i sit eget spor med de nødvendige fagfolk fra de deltagende parter. Først med en screeningsfase frem til januar 2004, og efterfølgende en udredningsrapport året efter.

Parallelt hermed blev sagen holdt varm på højt politisk niveau i de årlige økonomiforhandlinger, og i juni 2003 blev det besluttet at supplere med vurdering af finansieringsmulighederne. Det krævede et særligt forhandlingsforløb mellem staten og Københavns Kommune, fordi statens bidrag skulle findes ved at sælge grunde i Københavns Nordhavn.

Undervejs var der særskilte fora om eksempelvis selskabskonstruktion og Nordhavnsvejen, og arbejdsgrupper om miljø med de kommunale miljøfolk, om Metroens forpladser med de kommunale vejfolk, og om omstigningsstationer med DSB og Banedanmark. Der blev også inddraget eksterne rådgivere om både tekniske forhold, passagerprognoser, og juridisk og økonomisk afklaring.

Alle parter skulle undervejs sikre, at der var intern politisk opbakning. Ikke mindst linjeføringen fra Nørrebro til Frederiksberg gav anledning til en del brydning de to kommuner imellem. Her måtte ministeriet tage møder med parterne hver for sig for at få det til at falde på plads. Så forhandlingerne var langt fra en lineær proces, men snarere et iterativt forløb, med jævnlige kriser, hvor det til stadighed krævede en indsats fra transportministerens og Transportministeriets side at få forhandlingerne tilbage på sporet. Den endelige tekniske udredning forelå i maj 2005, mens det tog yderligere et halvt år at få den samlede aftale på plads.

Løbende blev der bragt nye elementer ind i forhandlingerne for at få forhandlingerne videre, eksempelvis krævede og fik Frederiksberg kommune en række statslige arealer på Frederiksberg som kompensation for, at Københavns Kommune fik et medejerskab i den statsejede Københavns Havn.

Hvis jeg skal samle op, hvorfor det lykkedes for Transportministeriet i forhandlingerne, er følgende råd altid gode:

• I modsætning til projektledelse, så hold problemdefinitionen åben, så den løbende kan justeres, blokerende emner kan fjernes, og nye elementer kan bringes i spil, der kan bringe forhandlingerne videre.

• Afklaringerne sker bedst i en række forskellige forhandlingsrum eller fora, hvor de nødvendige parter samles – og ikke-afgørende aktører holdes ude for at mindske kompleksiteten. Der skal arbejdes parallelt i de forskellige fora, og der skal være en vis frihed til at lægge sager i det fora, hvor der er størst sandsynlighed for et godt resultat. Etabler ad hoc fora, hvis det er nødvendigt og brug eksterne rådgivere.

• Politisk opbakning er afgørende: Et så stort projekt kræver, at der er politisk ejerskab i hele forløbet, og det er en særskilt ledelsesopgave løbende at sikre mandat til de tekniske udredninger– og at forberede de politiske forhandlinger.

• Elefanter spises bedst i små bidder. Så del drøftelserne op, og find beslutningsanledninger, hvor en deadline befordrer enighed: De årlige økonomiforhandlinger havde staten for bordenden, de rigtige toppolitikere om bordet, og en meget skarp deadline.

• Bevar overblikket: Som programleder, skal man have overblik over alle de fora, aktører, trufne beslutninger og udestående spørgsmål. De centrale aktører skal have tilstrækkeligt indblik til at kunne deltage konstruktivt og have tillid til processen, men behøver ikke vide alt. Hold rådgiverne tæt, og brug deres fagligt begrundet konklusioner til at afgrænse det fælles handlingsrum.

• Tillid og faste rammer er vigtigt: Parterne fra forhandlingerne kendte hinanden godt fra etableringen af de første metroetaper, og de årlige økonomiforhandlinger gav et godt afsæt for at bringe diskussionerne videre.

• Sidst, men ikke mindst, husk hierarkiet: Formelt set er alle parter lige i et netværk. Men alle ved, at Finansministeriet bestemmer mere end Transportministeriet og at staten taler med større vægt end kommunerne. Det kan bruges aktivt af en god programleder.

Det var et meget spændende forløb – til tider lige lovlig spændende. Nogen gange skændtes vi, så det bragede. Men til sidst lykkedes det – og til sommer åbner Cityringen. Det glæder jeg mig til at fejre.