Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, tilbud mm via telefon, SMS og email. I nyhedsbreve og mails fra Teknologiens Mediehus kan findes markedsføring fra samarbejdspartnere.
bloghoved ledelse med hjelm

Ledelse i netværk – om håndtering af onde problemer

Ledelse i netværk er præget af usikkerhed; både indholdsmæssig, strategisk og institutionel usikkerhed. I værste fald har man et wicked - et ondt - problem. Det er meget svært at løse.

I den foregående blog skrev jeg, at ledelse i netværk er relevant i situationer, hvor forskellige organisationer er tvunget til at arbejde sammen for at få løst et fælles problem. Det lyder enkelt, Men det kræver, at man er enige om, at der er et problem – og hvordan det løses. Og det forudsætter, at man evner at arbejde sammen for at få problemet løst. Dette fører til forskellige typer af usikkerhed, når det ikke er entydigt, hvordan og med hvem, samfundsmæssige problemer skal løses.

For det første kan det være *indholdsmæssig *usikkerhed om, hvad problemet egentlig er, og hvordan det løses. I eksemplet i sidste blogindlæg om beslutningen om Metro Cityringen, så blev vi hjulpet af, at staten og Københavns og Frederiksberg kommuner var enige om problemet, nemlig at der manglede højklasset kollektiv transport i Frederiksberg, Københavns brokvarterer og Indre by. Samt at problemet var stort nok til, at der skulle bruges et tocifret milliardbeløb på at løse det.

Hvis ikke den enighed havde været der, var vi aldrig kommet i gang med at drøfte en løsning.

Samtidig skulle der også være enighed om, at bygningen af en Metro ringlinje er den rette løsning. Det var ikke givet – både en letbane eller styrket busdrift blev også nævnt som billigere, alternative løsningsmuligheder.

Det er bestemt ikke altid, at der er enighed mellem de relevante parter om, hvad problemet er – og om der overhovedet er et problem – se blot debatten om klimaet.

Og selv blandt de parter, der er enige om, at drivhuseffekten er et reelt problem, er der stor diskussion om, hvordan det bedst løses: øger økonomisk vækst problemet eller er det en forudsætning for at have råd til at løse det? Er energibesparelser, solceller, biomasse, brintbiler eller atomkraft nødvendige for en løsning?

Ofte ville svaret være, at det kræver forskning og viden, så vil vi blive enige om både hvad problemet er, og hvad der er de rigtige løsninger. Klimadebatten viser også, at blot fordi vi får mere viden, behøver vi ikke blive mere enige. For de forskellige aktører har forskellige referencerammer og definerer problemerne forskelligt og vil derfor ikke tolke nye informationer på samme måde. Konsekvensen er derfor ofte ikke en fælles vidensopbygning, men "de døves dialog", hvor parterne forskanser sig og taler forbi hinanden.

Det kan beskrives, som det fremgår af firfeltstabellen nedenfor:

Illustration: Egen figur

Den højeste grad af indholdsmæssig usikkerhed er hos de onde (wicked) problemer, hvor der både er politisk uenighed om, hvad problemet er (hvis det er et problem), og der samtidig er ikke er faglig konsensus om, hvordan det valgte problem i givet fald kan løses.

Når der i et netværk ikke er et hierarki, og dermed en autoritet, der i tvivlsspørgsmål kan bestemme, hvad der er problemet – og hvad der er løsningen, så kan onde problemer gøre det særdeles vanskeligt overhovedet at komme i gang.

Det bidrager til usikkerheden, at parterne i et netværk også agerer *strategisk *i forhold til hinanden. Eftersom aktørerne er gensidigt afhængige, vil den enkelte aktørs strategi også skulle afpasses efter, hvilken strategier de øvrige aktører forventes at bringe i spil, og dermed foruddiskontere disse.

Da jeg sad i Københavns Kommune og analyserede og forhandlede om Cityringen, så vidste vi udmærket, at selvom vi ikke var enige med Frederiksberg Kommune om, hvor metroen skulle køre, så blev vi nødt til at blive enige – for Frederiksberg kunne blokere for en samlet aftale. Da alle parter i et netværk oftest har vetoret, så bliver det vanskeligere at træffe beslutningerne. Alle skal være enige for at gennemføre, men der skal kun være én mistelten, der ikke er taget i ed, før aftalen falder på gulvet.

Lige børn leger bedst, og en meget stor forskel på rammer og forståelse hos aktørerne vil bidrage til, hvad der kan beskrives som den institutionelle usikkerhed: Københavns og Frederiksberg kommuner kender hinanden godt og er vant til at arbejde sammen: trafikforhold, klimatilpasning og mange andre emner forudsætter et tæt samarbejde, og trods forskel i størrelse ligner kommuner hinanden. Det gjorde alt andet lige samarbejdet nemmere.

Statslige organisationer har til gengæld en anden måde at arbejde på, og kan ikke altid helt forstå kommuners opførsel. Det hjalp dog, at både Finansministeriet og Transportministeriet havde arbejdet med de to kommuner om den første metrostrækning.

Private virksomheder arbejder under helt andre succeskriterier, og har ofte meget svært ved at sætte sig ind i de vilkår, der gælder i en politisk styret organisation. Tilsvarende har offentlige virksomheder ikke altid forståelse for, hvordan private virksomheder arbejder. Det vanskeliggør samarbejdet.

De tre typer usikkerhed kan sammenfattes i denne figur:

Illustration: Egen figur

Hvis du står over for et ondt, et wicked problem, så kan det være nødvendigt samtidig at håndtere både den indholdsmæssige, den strategiske og den institutionelle usikkerhed.

Det er bestemt ikke nemt. Men det er også denne udfordring, der gør netværkssamarbejde til en fagligt spændende ledelsesopgave.

Mere om dette i næste blogindlæg.

Eskil Thuesen skriver om egne erfaringer med offentlig ledelse med en baggrund som ressourcedirektør i Movia med ansvar for IT, rejsekort, takster, drift og HR, og bestyrelsesmedlem i Rejsekort A/S og i lokalafdelingen af Kommunalteknisk Chefforening. Uddannet fra DTU i 1994, og har siden arbejdet for Storebæltsforbindelsen og Ørestadsselskabet, i Trafik- og Miljøministeriet, og i Københavns og Frederiksberg kommuner.
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først