Dovne ledere, tak

"Det provokerede mig så meget, at jeg på mit første lederkursus fik at vide, at jeg som leder skal hoppe over, hvor gærdet er lavest. Men efter en række år som leder giver det mening." Sådan sagde Mette Sonnenborg fra Ingeniørens lederpanel forleden dag. For en dygtig leder skal ikke have fingrene for dybt begravet i bolledejen, lød hendes konklusion.

Det er det dilemma, som mange fagligt blændende ingeniører bliver stillet for, hvis de hopper over i lederrollen - og ikke længere skal være den bedste rent fagligt. De skal lære at afklæde sig fagligheden, detaljerne og påtage sig lederskabets kåbe.

Men er dovenskab virkelig en egenskab, som dygtige ledere bør besidde? Skal lederne nu ud over at promovere sig på karisma, situationsbestemt kommunikation, engagement, selvindsigt, ærlighed og en masse andre positive egenskaber så også lige flage med det ikke helt så flatterende - dovenskab?

Nogle ledere har tendens til at gå i løsningsmode og fordybe sig i tekniske detaljer. Det ville helt klart give lidt arbejdsro til mange, hvis deres chef ikke korporligt skubber dem til side og siger: "Flyt dig og lad mig nu bare lave det selv, for jeg er nok den bedste!" Men risikerer man så at få en så doven leder, at man også skal lave hendes arbejde?

Hvis chefen holder sig til de store linjer - ved at være lidt doven - så får medarbejderen fred til at gøre det, de er dygtige til. Så selv om dovenskab ikke umiddelbart lyder som et plusord for en leder, så er det det altså. For lederen er jo dum, hvis hun ikke finder den smarteste vej over gærdet. Den smarte - og dovne - leder finder selvfølgelig den korteste vej til målet. Altså, dér hvor gærdet er lavest.

Mette Sonnenborg mente faktisk også, at hun er en dygtigere projektleder på det nuværende projekt, hvor hun ikke ved noget om selve fagligheden i projektet. For så kan hun fordybe sig i det at være projektleder - og ikke føle sig fristet til at spille klog på medarbejdernes bekostning og synke dybt ned i den nørdede faglighed.

Ved at glide på dovenskabens surfbræt og rent faktisk gøre det hun er ansat til, nemlig at være leder, bliver hun også en bedre leder.

Der er nok mange, der misunder projektlederens medarbejdere. Tænk at have en chef, der er så doven, at hun stoler på det, jeg kan - og ikke bruger krudt på at spille klog på det, jeg er den bedste til. Måske skulle vi sende en hel del ledere på kursus i dovenskab. Hvis de ellers gider!

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først

Management regel nr 1: "Gør ikke noget selv som andre med en lavere løn kan gøre."

Management regel nr 2: "Ansvar betyder at man skal sørge for at arbejdet bliver gjort - ikke at man selv skal gøre det."

Det står der i min egen lille håndbog som selv har samlet gennem tiden. Der er efterhånden også en del Dilbert streger i samlingen til illustration.

Man kan læse sig grøn i hovedet i management bøger, men her vil jeg kun gøre opmærksom på Dilbert princippet: "Hjem kl fem": Læg ikke møder for sent om eftermiddagen, fordel arbejdet blandt hele personalet, så vi alle kan gå hjem kl 5.

        ---oOo---

Det er fredag, så her er 2 til at gå hjem på.

Den unge kommune-ingeniør sad hver aften og så kollegerne gå hjem, mens bunkerne af arbejde på hans bord bare voksede og voksede. En dag stoppede kommune-ingeniøren en kollega der var for hjemadgående: "hvordan det kunne være at du kan gå så tidligt hver dag?" "Det er nemt nok" svarede kollegaen, "Du skal bare gøre som jeg: Put alting i en sagsmappe og skriv udenpå -til Jensen- og så er bunken væk i morgen".

        ---oOo---

Der er dem som siger at en rigtig ingeniør har både kone og kæreste, fordi han så kan bilde dem begge ind at han er hos den anden, for i virkeligheden at kunne få fred til arbejdet.

God weekend

Mikael Boldt ingeniørdebat.dk

  • 0
  • 0

Management regel nr 2: "Ansvar betyder at man skal sørge for at arbejdet bliver gjort - ikke at man selv skal gøre det."

Problemet for ledere, er ikke at få folk til at gøre arbejdet. Problemet er, at det arbejde som udføres ikke fungerer - og dette er ledernes ansvar - ej det gøres. At gøre det, kan enhver. Kunsten er, at få det gjort så det er af høj kvalitet og fungerer.

Vi ser ofte, at ledere ikke formår dette. Når noget fejler søger de at overbevise befolkningen om, at intet er fejlfrit. Og når det overhovedet ikke fungerer, påstås at nogen er godt tilfreds.

Ledelse er ikke at få noget gjort. Det er oftest bedre at intet gøre, end at gøre noget dumt. Tabet på en brøler, er større, end på en fiasko hvor projektet blot droppes.

  • 0
  • 0

Ledere skal ikke være bedrevidende, men stille krav, eller sikre, at de krav, der bliver stillet til lederens afdeling bliver opfyldt. Problemet opstår så, når medarbejderne ikke lever op til de krav, der stilles - og når de bliver præsenteret for det, ikke kan forstå, at de skal ændre det. Når dem på højere lederniveau eller kunderne er utilfredse med afdelingens præstationer, men samtidig ikke kan acceptere, at der skal forlanges ændringer, ender det med rigtig mange timer til afdelingslederen, som hele tiden skal stå skoleret for afdelingens dårlige resultater, udrede, hvordan problemerne opstår, ændre situationen - uden at få tilaldelse til de nødvendige tiltag og samtidig levere de normale præstationer. Så ender det med arbejde både nat og dag til afdelingslederen. Så ja. Ledere skal være dovne, men omgivelserne bliver nødt til at acceptere konsekvenserne. F.eks. betyder det, at uddannelsesinstitutionerne skal levere ingeniører, der er profesionelle og tager fagligt ansvar. Hvis afdelingslederen skal uddelegere det faglige ansvar, kræver det, at medarbejderne kan påtage sig ansvaret. Ellers falder det hele til jorden. Senest, har jeg set store fine omfartsveje med sidehældningen den forkerte vej og nyanlagte pumpestationer, hvor pumper, el og det hele bliver oversvømmet under regn. Så er der nogle, der ikke har leveret varen. Det er lederens ansvar, men hvordan sikrer han det, når han ikke har folk, der kan sikre mod den slags - og lederen ikke kan få lov til at gennemføre de nødvendige tiltag for at sikre den nødvendige kvalitet?

  • 0
  • 0

Det fortælles i Hæren, at man i det gamle tyske Kejserrige talte om at der var dumme og kloge officere ; at der var dovne og flittige...

Det gav så 4 grupper:

De kloge og flittige kom i de højere stabe; der var masser for dem at lave og det var vigtigt det blev rigtigt.

De kloge og dovne kom til chefsposterne: vigtige beslutning at tage, men de skulle jo ikke lave det selv.

De dumme og dovne kunne gå og passe fæstninger og regimenterne - det skete der ikke noget ved.

Men de dumme og flittige - dem skulle man se at komme af med!

Som en sidebemærkning skal det siges at v. Paulus i foråret '41 lavede et stabsstudie, der gjorde opmærksom på de logistiske problemer ved at rykke til Moskva i et ryk - og foreslog en operativ pause for at gøre den sidste fremrykning realiserbar.

Chefen afslog. Markedet var allerede modent nu... Firmaet gik kort efter fallit.

  • 0
  • 0
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten