Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.
Tune Hein ledelsestanker

Disruption disrupter også ledelse

Solen skinner en tidlig morgen på kajen ved et af de store teleselskaber. Min taske er fuld af forberedelse om de nye forretningsmodeller som truer tele-industrien. Men jeg bliver hurtigt klogere ... De har totalt styr på de strategiske bevægelser. Det, som er udfordringen, de vil drøfte, er den tilhørende ledelsesopgave.

Disruption er en hurtig og livstruende ændring af forretningsvilkår. Vi kender alle eksemplerne fra Airbnb og Apple, men disruption er ikke bare noget fra Silicon Valley eller Shanghai. Det sker lige nu – lige uden for din gadedør! Her kæmper gratisaviser, netbutikker, delebiler, lavprisselskaber, tandlæge-kæder og netejendomsmæglere for at sende etablerede virksomheder på pension. Også de offentlige organisationer disruptes – de skal selv udnytte nye teknologier (fx selvkørende biler, Internet of Things), og de skal følge med både regulering og kontrolmæssigt på helt nye felter. SuperBrugsen kan man overskue, men Amazon har 480 mio. varenumre …

Mange parkerer disruption hos it-afdelingen. Men det er sjældent her, den største opgave ligger. Disruption er en 360 graders udfordring – både strategisk med forretningsmodeller, teknologiske og ikke mindst organisatorisk. Det sidste er ofte det sværeste …

Disruption kræver nye organisationer. Hvis en offentlig organisation skal tilpasse sig et paradigmeskifte, hvor affald går fra at være forurening til at være en gylden ressource, kræver det store tilpasninger af organisationen. Hvis en industrivirksomhed skal bevæge sig fra styk-salg til service-business, kræver det dramatiske ændringer. Hvis en lastvognsproducent skal sælge transport på fast månedlig pris i stedet for lastbiler, kræver det en omvæltning af organisationen. Og hvis en hvilken som helst organisation (hospital, kommune, taxa, betonleverandør etc.) skal pakke deres ydelse ind i lækker it og lade nettet bære ydelsen frem til brugeren, kræver det en anden organisation. Og det kræver, at nogen giver slip …:

  • Nogle erfarne folk skal give slip på deres position. Nu er der unge eller eksperter udefra, som spiller ind med helt nye kompetencer
  • Nogle skal give slip på kunderelationerne og lade dem gå til nettet
  • Nogle skal give slip på kontrol, sikkerhed og nul-fejls-kultur. Nogle skal tage flere risici og finansiere mere usikre projekter – Fail faster!

Hvis disruption er spørgsmålet, er transformation svaret

Agilitet er en central ledelsesopgave i disruption. For der er jo ikke én løsning på disruption. Det er ikke et quick fix, og så er alt godt igen. Det er en uendelig kæde af hændelser, vi skal initiere og deltage i – reaktive og proaktive. Det er en ny strøm af forretnings-innovation vi skal etablere og få vores organisation med på. Det er en ”new normal” som vil kræve agilitet kvartal efter kvartal. Det kræver en handlekraftig ledelse at skabe den organisation, som er let på tæerne og rykker lige så hurtigt som skiftene i marked, kunder, brancher og teknologi. En organisation, som kan drive innovative forsøg og adoptere ny praksis. En organisation, der ikke stiller sig på hælene, når der skiftes kurs. Det kræver topforandringsledelse at guide organisationen på denne rejse.

En industrivirksomhed har en fin proces for produktudvikling. En stage-gate-model, der tager grundige ingeniører 3 år fra idé over prototyper til testet produkt. Men disruption udefra har gjort, at man slet ikke har den tid mere. Man må over på virtuel produktudvikling med simulering frem for fysisk test. Man skal under 1 år fra idé til marked. Adidas er på vej ned på 8 dage! Volvo har også gjort dette. Deres model 850 blev for eksempel crash-testet med 25 smadrede prototyper. Deres model V70 blev crash-testet 10.000 gange – men alle virtuelle. Ikke en eneste bil blev smadret. Hvad gik hurtigst? Og hvilken vil du helst køre?

IBM er måske den virksomhed, som har evnet at transformere sig mest. Tænk på deres rejse fra skrivemaskiner over mainframes til PC’er til laptops til i dag Watson Cognitive Computing. Man har genopfundet sig selv igen og igen. I det billede oplever jeg, at to roller mangler i danske organisationer:

a) Hvem finder de teknologiske løsninger til de problemer man drøfter og b) der skal tænkes mere i netværksorganisationer. Det gør de nye spiller, så det må de etablerede komme efter.

Hvis disruption er spørgsmålet – så er transformation svaret. Det kan sammenlignes med at skifte hele det organisatoriske spil fra at forsvare en borg til at surfe: fra at bygge den stærkeste bastion til at fange den bedste bølge og den næste og den næste.

Disruption er derfor en ledelsesudfordring. Teknologi giver mulighederne, mens organisationen giver udfordringerne. Om det lykkes afgøres af ledelsen.

Tune Hein er strategi- og ledelsesrådgiver uddannet på DTU, CBS og IMD. Han er forfatter til 8 ledelsesbøger og introducerede bl.a. Handlekraft-begrebet og Den Lærende Organisation i Danmark. Ved siden af konsulentprojekterne holder han foredrag og arbejder med iværksættere. www.tunehein.dk
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten