Virksomhedsvækst handler også om kultur
Da satellitvirksomheden GomSpace blev stiftet i Novi Forskerpark i Aalborg af tre ingeniørdimittender fra Aalborg Universitet, var det pionerdrømmen, som drev projektet. Produkterne var forskningsrelaterede, og kulturen var akademisk.
»Det var mere David Livingstone end Henry Ford dengang,« fortæller direktør Niels Buus.
Det var i 2007. Ti år senere har GomSpaces nanosatellitter skabt grundlag for kontorer i Singapore og Washington, en aktiekurs på himmelflugt og en medarbejdervækst på næsten 300 procent inden for det seneste år.
Markant kulturskifte
En medvirkende årsag har dog også været et markant kulturskifte for tre år siden, som vi vender tilbage til. For nok er ingeniører et teknologisk iværksættende folkefærd, der i perioden 1994-2012 har stiftet over 8.000 virksomheder, som har omsat for små 110 milliarder kroner.
Men de kommer ikke uden om at medtænke virksomhedskulturen, når iværksætterdrømmene skal udleves, og medarbejderstaben mangedobles. Hvordan forbliver en virksomhed sig selv, når de medarbejdere, der udgør den, hele tiden er nye ansigter? Og bør den overhovedet?
Ingeniøren Søren Bunk trådte ind i virksomheden DIS i 2000 på et tidspunkt, hvor den bestod af to stiftere med ingeniørbaggrund og en studentermedhjælper. I den periode arbejdede virksomheden på en maskine, som kunne slå pengeskabsbeton i stykker, og en handskeboks til dyrkning af stamceller.
Strategien opstod bare
»Vi lavede de mest mærkelige ting, da jeg startede. Virksomheden vidste ikke, hvad den ville være. Så man angreb en masse vidt forskellige problemer, og det blev lige pludselig strategien. Den opstod bare,« siger Søren Bunk, der i dag er direktør og medejer af virksomheden.
Den strategi viste sig at have potentiale, og da de i 2004 nåede op på 25 medarbejdere, blev lederne nødt til formelt at tage stilling til virksomhedens formål.
»Som lille virksomhed behøver man ikke spørge; ‘Hvad er det egentligt, vi er her for?’ For det giver sig selv. Når man vokser, bliver udfordringen at fastholde kulturen fra dengang det hele var usagt.«
I DIS begyndte de åbent at tale om det, der tidligere lå mellem linjerne. Hvilken kultur de gerne ville have, hvordan de skulle agere over for kunder, og hvordan virksomheden skulle vokse. De nedskrev og formaliserede kulturen.
Industrielle akademikere
Det samme gjorde GomSpace i 2014. De var nu 15-20 medarbejdere, men virksomheden var stadig præget af den oprindelige partnerskabsstruktur, og det gjorde det svært at hyre de folk, der var behov for, hvis potentialet skulle indfries.
Derfor valgte den daværende administrerende direktør og medejer at bringe Niels Buus ind som direktør. Det var startskuddet til et strategiskift. Nu skulle akademikerne blive industrialister.
Det hele skulle være mere kundeorienteret. De omstrukturerede organisationen og bragte erfarne ledere ind, mens de hentede medarbejdere fra virksomheder med en mere traditionel og kommerciel virksomhedskultur. Det indledte vækstfasen.
»De medarbejdere kom fra en forretningsbaggrund og havde nogle andre værdier. Så de tilførte et andet kulturelement,« siger Niels Buus.
Kagekulturen blev ofret
En anden kulturændring var at hæve målene, og GomSpaces kagekultur blev første offer:
»Jeg blev nødt til direkte at sige, at vi ikke var ambitiøse nok, hvis vi fejrede hver lille bedrift med kage. Det er kynisk, men vores medarbejdere var enige,« siger Niels Buus, som mener, at ændringerne i 2014-2015 lagde fundamentet for virksomhedens nuværende kultur, og den ambition der har drevet væksten siden.
DIS oplever i dag også vækst i medarbejderstaben, der i 2013 rundede 100 – og i år rundede 400. De arbejder aktivt på at integrere de nye medarbejdere.
»Hvis vi ikke havde vores kultur, havde vi ingen virksomhed. Vi har ingen unikke produkter eller processer. Det vi har, der er unikt, er vores medarbejdere og vores kultur. Derfor er det sindssygt vigtigt for os at arbejde med den og fastholde den.«
De holder arrangementer for hele den globale organisation, introforløb i Danmark for udenlandske medarbejdere, kulturmøder og tænker det kulturelle ind i rekrutteringsprocessen. På det månedlige ledermøde taler de også om, hvordan lederne kan arbejde med kulturen i de forskellige afdelinger.
Men at arbejde med virksomhedskulturen behøver ikke være stort og struktureret. Den danske konsulentvirksomhed BIIR har en mere laissez faire-agtig tilgang og gør meget ud af at diktere mindst muligt. En strategi, der ifølge bestyrelsesformand Thomas Sillesen virker:
»Det har ikke været nogen stor kulturel udfordring for os at vokse. Vi har ikke et statisk hierarki med mellemledere. Når man kommer ind her, skal man bare performe, så er man inde i varmen.«
I 2013 ansatte BIIR deres første ukrainske ingeniører. I dag har de en afdeling i Odessa med 130 ansatte. De ukrainske ingeniører skal typisk vænne sig til den danske virksomheds manglende hierarki, men det volder ikke store problemer:
»Det er tit, at kulturen skabes ved den uformelle omgang, i stedet for at en leder kommer hen og siger, hvordan det skal være. Så derfor prøver vi at lade dem skabe teamet sammen. Kulturen smitter naturligt af på nye ansatte, hvis de bliver taget godt imod, så vi lader selv folk finde ud af det,« siger Thomas Sillesen.
