Vinder af Rank: Novo fandt gevinsten i de små ting
Novo Nordisks flotte årsresultat og dermed førstepladsen i Ingeniørens Rank 2009 skyldes blandt andet så simple ting, som at tuschen har fået en bestemt holder, så medarbejderne ikke spilder tid på at lede efter den, og at en føler får en blå lampe til at lyse, når stikprøverne er klar på bordet, så ingen går forgæves.
En gennemgribende optimeringsproces har nemlig vendt Novo Nordisks produktion på hovedet med store økonomiske resultater til følge.
Forandringen blev sat i gang i 2003 under navnet cLEAN, der er Novo Nordisks egenudviklede - og endda varemærkeregistrerede - version af blandt andet Lean og Six Sigma, hvor c'et står for current, da det hele tiden udvikler sig.
Tuschen og den blå lampe er bare nogle få af de mange tegn på optimering, der er at finde i bygning 24K i Novo Nordisks fabriksområde i Hillerød.
Hele hallen er gennemsyret. Maskinerne, der samler 32 komponenter til Novo Nordisks flergangspenne som diabetikeren selv sætter karpuler med insulin i og genbruger i op til fem år, er også blevet effektiviseret.
En medarbejder foreslog, om ikke de luftdrevne cylindere i maskinen, der samler tre af delene, kunne udskiftes med servermotorer, da bevægelserne ville blive mere kontrollerede. Dermed kunne delene positioneres og samles med større præcision med mindre spild og færre fejl til følge.
Alene det forslag har givet en besparelse på omkring 750.000 kroner om året ved fuld produktion.
Men det handler ikke kun om kroner og øre, påpeger afdelingens leder Carsten Thorngreen, der oprindeligt er uddannet maskiningeniør.
»Det giver ikke bare et højere output, men fjerner også spildtid og dermed frustration for medarbejderne. Glæden ved arbejdet bliver simpelthen større,« siger han.
Han er omgivet af blå tape på gulvet, der markerer, hvor blandt andet forskellige vogne har deres plads. Endnu en kilde til store besparelser.
»Alt har fået sin faste plads, så vi ikke skal spilde tid på at lede efter det. Det er nogle uhyre vigtige opmærkninger,« siger Carsten Thorngreen.
Producerer dobbelt så meget
Spor efter effektiviseringen kan ikke bare ses i produktionen - den har også sat sit tydelige aftryk på bundlinjen, siger direktør for produktionen, Per Valstorp. Han har ansvaret for produktion af alle Novo Nordisks produkter fra insulin og væksthormoner til pennene, der bruges til at injicere medicinen.
»Vi producerer næsten dobbelt så meget med samme bemanding, selvom det var et utrolig ambitiøst mål. Omsætningen er stort set fordoblet til cirka 45 milliarder kroner siden vi begyndte på cLEAN i 2003,« siger Per Valstorp.
Optimeringen af produktionen kan også ses i regnskabet under COGS (Cost Of Goods Sold) - den procentdel af omsætningen, der går til produktionsomkostninger. I 2003 var der udgifter for 28,3 kroner, hver gang Novo Nordisk solgte for 100 kroner. I første halvår af 2009 var det 20,1 kroner.
»Det er ganske store forbedringer. Med en omsætning på cirka 45 milliarder kroner, svarer hvert procentpoint jo til cirka 450 millioner kroner. Men det allervigtigste er, at det er vedvarende forbedringer, der bliver ved med at have effekt fremover,« siger Per Valstorp.
I runde tal svarer det til, at Novo Nordisk alene i 2009 har forbedret sin bruttommargin relativt med fire milliarder kroner.
Effektiviseringsplanen blev sat i værk i 2004, da globaliseringen gjorde det nødvendigt for Novo Nordisk at tage sin produktionsstrategi op til overvejelse. De store investeringer i materiel i Danmark, og de mange usikkerheder ved at starte nyt op i udlandet talte for at bevare det danske.
»Derfor ville vi gøre tingene anderledes og dokumentere, at vi kunne være mere produktive med de eksisterende anlæg og medarbejdere her i Danmark, så vi kunne retfærdiggøre at blive,« forklarer Per Valstorp.
Den danske del af produktionen er også afgørende, da den bruges til at udvikle, indarbejde og opskalere produktion af nye produkter. På baggrund af kapacitetsudvidelse og placering i forhold til kunderne har Novo Nordisk dog også startet nye produktioner i udlandet, så selskabet nu producerer i Kina, Japan, USA, Brasilien og Frankrig.
At øge optimeringen viste sig dog at handle om andet, end ledelsen havde forestillet sig. Medarbejdernes indstilling viste sig at være vigtigere, end udskiftning af maskiner, fortæller Jan Hoff, der er funktionschef for Global Support og cLEAN-kontoret i produktionen hos Novo Nordisk.
»Da vi lagde fra land, fokuserede vi mest på den tekniske del, men jo længere vi kom på rejsen, jo mere fokus kom der på den bløde del. De tekniske forbedringer bidrager væsentligt til at levere flere produkter til lavere omkostninger, men for at lykkes med det, er fokus på medarbejderne enormt vigtigt,« siger Jan Hoff og forklarer, at de i starten havde 20 procent fokus på den bløde del og 80 fokus på den hårde, og nu er det omvendt.
»Det mest fantastiske er, at vi har formået, at få folk motiveret til at stå op hver morgen og sige; 'Kan jeg gøre mit arbejde på en smartere måde?' Det er virkelig lykkedes at få det op at trille, og vi har ingen indikationer af, at det er ved at klinge af,« siger han.
Især lederne har spillet en rolle for at nå der til, forklarer Per Valstorp.
»Lederne er både blevet undervist i rent teknisk at øge effektiviteten og det menneskelige i forhold til at øge engagementet, for det øger også produktiviteten,« siger Per Valstorp.
Og det har virket. Det vælter ind med forslag til optimering af processerne fra de omkring 9.000 medarbejdere, hvoraf cirka hver tiende er ingeniør.
Kan de skemaer, der skal udfyldes ved afvigelser, ikke gøres smartere? Kan der ikke gøres noget, så tingene ikke ligger skævt for operatøren, bare fordi hun er venstrehåndet?
Men hver afdeling har da også helt bestemte mål for, hvor mange optimeringsideer en medarbejder skal generere. Eksempelvis skal de omkring 70 medarbejdere i bygning 24K komme med fire ideer hver i år. Forrige år var målet en, sidste år to og måske bliver det endnu en gang fordoblet næste år, så målet bliver otte.
Og afdelingsleder Carsten Thorngreen gør, hvad han kan for at motivere medarbejderne - hvoraf en fjerdedel er ingeniører og teknikere - til at komme med optimeringsideer.
»Vi prøver at fokusere rigtig meget på anerkendelse og konkurrence, for det er nødvendigt med input fra medarbejderne, da det er dem, der ved, hvor der kan sættes ind,« siger han.
For eksempel kåres hver måned den medarbejder, der har gennemført den bedste kvalitetsforbedrende idé, og præmien kan være alt fra en særlig parkeringsplads til en opdækket frokost med teamet i kantinen. De enkelte grupper i afdelingen konkurrerer også indbyrdes. På en skærm kan medarbejderne følge med i, hvor mange ideer de forskellige grupper er kommet med, mens en anden støt stigende graf viser, hvor mange ideer, der samlet er blevet realiseret.
Forslagene har for eksempel ført til, at batchskiftene nu ligger på helt bestemte tidspunkter, så alle kan planlægge efter det. Og der er kommet en rokadeplan, så ti operatører ikke spilder fem minutter på at finde en ny plads hver time, når de skifter for at variere mellem de manuelle bevægelser. Ved hver plads er der ligeledes opsat små kort, der gennemgår de faste rutiner ved lige præcis den station, så alt sker mest muligt effektivt.
»Det sikrer alt sammen, at produktionen stiger og spildet mindskes,« siger Carsten Thorngreen, der er sikker på, at de ikke løber tør for ideer.
»Der kommer rigtig mange gode ideer, og der er penge at hente i dem. Mit budget bliver skåret ned hvert år, fordi jeg ikke får brugt det hele,« siger han med et smil.
Systematisk uddannelse i cLEAN
Carsten Thorngreen har bestået op til trin tre af uddannelserne ved Novo Nordisks cLEAN-akademi.
Alle kommer gennem det første trin, der er et endags kursus med en grundlæggende introduktion til cLEAN og ideen bag.
Det fjerde og sidste trin er til gengæld kun for de få udvalgte - indtil videre 100 medarbejdere. Kurset tager et halvt år, og det er ofte ingeniører, der udvælges til at deltage.
På denne uddannelse løser deltagerne et virkeligt problem et sted i produktionen. For eksempel ville de gerne have reduceret produktionstiden på fabrikken i Frankrig. Efter en større analyse af data og mulige problemer blev løsningen blandt andet at gennemføre inspektion af produktet så snart det er klar, så de relevante folk stadig er til rådighed, hvis der er spørgsmål.
Og belønningen er klar; frigivelsestiden er mere stabil og er faldet med 26 procent, hvilket har givet en økonomisk effekt på 4,5 millioner kroner om året.
Et andet projekt tog fat i, at omkring 11 procent af Novo Nordisks NordiLet-penne blev kasseret under produktionen. Det viste sig, at en enkelt produktionsstation stod for 99 procent af svindet, og at det kunne reduceres ved at optimere målesystemerne samt indføre nye procedurer og standarder.
På den måde blev spildet sænket fra 11 til 1 procent, hvilket svarer til en gevinst på 6,4 millioner kroner om året og en forøgelse af outputtet på 38 procent.
Effekten af cLEAN kan også ses generelt på kvaliteten og leveringssikkerheden, der nu er 99,9 procent. Effektiviseringerne fortsætter således, og alt det har kostet er blod, sved og tårer, som Per Valstorp siger.
»Det har været en ressourcekrævende forandringsproces, der har omfattet alle medarbejdere i produktionen, men vi har i dag en helt ny produktionsorganisation med en helt ny kultur med nogle mennesker, der tænker på en helt anden måde, så vi vil fortsat være i stand til at fastholde de opnåede resultater og lave nye forbedringer,« siger Per Valstorp.
De gode erfaringer med cLEAN spreder sig nu som ringe i vandet til resten af organisationen i Novo Nordisk. Alt fra kommunikationsafdelingen til forsknings- og udviklingsafdelingen har taget ved lære af erfaringerne og kaster sig ud i også at optimere deres arbejdsprocesser. Gå i detaljer med Ingeniørens årlige benchmark af de største teknologivirksomheder i Danmark - se ekstra artikler, interviews, portrætter samt interaktive kort og lister med de selskaber, der har succes i krisetider ](https://ing.dk/rank) [ Se alle virksomheder fra din branche i Rank 2009 på et interaktivt kort » ](/rank/kort) [ Få det fulde overblik med den komplette liste over alle 830 virksomheder » ](/rank/liste)
Dokumentation
