Tre mænd håndterer Femernprojektets 1.000 risici
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, tilbud mm via telefon, SMS og email. I nyhedsbreve og mails fra Teknologiens Mediehus kan findes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Tre mænd håndterer Femernprojektets 1.000 risici

Den tekniske direktør: »Vi har ansvaret for at fordele ansvaret«

Teknisk direktør Steen Lykke er ansvarlig for de kontraktdokumenter, der skal forudse og placere ansvaret for alle Femernprojektets risikoelementer:

»I øjeblikket er den største risiko, at jeg ikke får udarbejdet højt professionelle kontraktdokumenter til udbudsrunden i slutningen af 2013. Vi har kørt en række opstartsseminarer, hvor vi forsøger at identificere de store risikoelementer, der skal tages højde for, og som skal indarbejdes i kontrakterne.

For at kunne præcisere, hvem der er ansvarlig for hvad i anlægsfasen, er vi nødt til at tænke alle delelementer af projektet igennem. Vi har foreløbig spenderet 350 millioner kroner på geotekniske undersøgelser, der sammen med omfattende miljøundersøgelser skal danne grundlag for, at vi i kontrakterne kan indskrive helt præcist, hvem der påtager sig hvilke risici.

I udgangspunktet arbejder jeg efter princippet, at den, der er bedst til at styre og begrænse risikoen, bør være ansvarlig. Entreprenøren skal således påtage sig risikoen for f.eks. konstruktionsmetoder, men ikke for ændrede regler og normer, der er politisk eller lovmæssigt afhængige.

Vi forsøger at tænke alle scenarier igennem for hver enkelt projektfase. Hvis for eksempel havet fryser til, og arbejdet må indstilles, skal det fremgå helt præcist i kontraktdokumenterne, at entreprenøren hæfter for de første X antal dage, mens vi som bygherre betaler de øvrige dage. Og når en fremtidig entreprenør skal beregne konstruktionen af et tunnelrør, beder vi ham designe inden for et interval for jordbundsforholdene, som vores geoteknikere har regnet sig frem til.

Risikoen er entreprenørens, så længe dette interval holder, men viser det sig, at jordbundsforholdene overskrider intervallet, er det os, der betaler. Vi er på den måde nede i detaljerne i hver enkelt proces i øjeblikket. Vi ved af erfaring, at nogle af de største risici opstår i grænsefladerne mellem to parter, og de forhold kræver ekstra gennemtænkning.

Man kunne næsten sige, at det er vores ansvar at fordele ansvaret. Det gør vi ved at spørge os selv: Hvilke risici er til stede i denne del af processen? Hvem kan påtage sig den risiko? Og placerer vi risikoen hos tredjepart, hvor meget vil vi så betale for det?

For eksempel har vi besluttet at kræve, at entreprenøren, der skal nedsænke elementerne, får udviklet et it-forecastsystem over strømforholdene i Femern Bælt, så vi undgår, at han bliver forsinket i nedsænkningen.

På Øresund forsinkede uforudsete strømforhold pludselig arbejdet, og det vil vi gerne undgå, men vi kommer naturligvis til at betale for det, da det er dyrt for entreprenøren at få udviklet. Det svære ved at udarbejde kontrakter er, at entreprenørerne skal kunne se en forretning i dem, ellers gider de ikke byde. Men samtidig skal vi sikre os, at de påtager sig de rigtige risici, og det kræver detaljerede forundersøgelser.«

Kommunikationschefen: »Det handler om at minimere det felt, vi kan skændes om«

Kommunikationschef Ajs Dam ser de tyske miljøorganisationer som en af projektets største udfordringer:

»Det værste, der kunne ske, ville være, hvis det skulle lykkes pressionsgrupper at skabe så meget mistillid til vores arbejde, at politikerne begynder at ryste på hånden og trække godkendelsesprocessen ud. En del af risikostyringen består derfor i at gøde jorden for en god dialog med samtlige interessenter allerede tidligt i projektfasen.

En af de største udfordringer er de tyske miljøorganisationer, der er meget dygtige, men også meget nervøse, da de ikke er vant til denne her form for crossborder-projekter. De er kendt for en meget mere konfrontationssøgende tilgang, end vi er vant til i Danmark.

For eksempel har de tradition for at anlægge retssager frem for at indgå dialog tidligt i projektforløbet, og den risiko vil vi meget gerne minimere, da retssager koster dyrt og forsinker processen. Det er mit ansvar at sørge for, at vi har en meget tæt kontakt med de forskellige tyske interessenter, formelle som uformelle, allerede nu tidligt i processen.

Vi har allerede mødtes med tyske miljøorganisationer og borgergrupper 10-15 gange, og det har givet mig en god fornemmelse af deres bekymringer og dermed en idé om, hvor vi bliver nødt til at skaffe yderligere dokumentation, hvis vi skal undgå en konflikt. Det handler med andre ord om at minimere det felt, vi kan skændes om. For os er det langt mere fordelagtigt at bruge ressourcer på kampene nu og finde løsninger, der tilgodeser alles behov, end at ende med en retssag.

En anden del af vores risiko- og stakeholdermanagement handler om at få skabt en dialog med lokalbefolkningen på den tyske ø Fehmarn. 48 procent af øens omsætning kommer fra turisme, og de er blandt andet nervøse for, at gravearbejdet vil ødelægge deres badevand.

Vi har forsøgt at forklare dem, at den frygt ikke har bund i objektive data, men selv om vi har brugt flere millioner kroner på at få skabt en dialog, er det endnu ikke lykkedes os at fjerne deres frygt. Jeg har desværre ikke den færdige opskrift på, hvordan vi skal få Fehmarn-beboerne beroliget, men vi bliver ved, for det er en vigtig del af risikominimeringen at opnå lokalbefolkningens støtte.

Opbakning fra naboer er imidlertid ikke noget, vi kan opnå i alle projektets faser. Der er vilkår, som vi ikke kan ændre på, som f.eks. at der skal støbes 24 timer i døgnet på produktionsstedet ved Rødbyhavn med mulige støjgener til følge. I det tilfælde kan vi informere åbent om det og forsøge at minimere generne med f.eks. støjværn, men helt fjerne risikoen for utilfredse naboer, det kan vi ikke.«

Projektlederen: »Jeg skal drive vores medarbejdere derud, hvor de ikke vil være«

Per Åkesson, der er projektleder for risk management, arbejder på at skabe et mindset, hvor risikostyring er en del af den daglige planlægning for alle:

»Hvis vi skal gøre os forhåbninger om at styre de mange risici, der er forbundet med etableringen af Femerntunnelen, skal hver eneste medarbejder tænke risikostyring med i sin daglige planlægning. Det *mindset *er imidlertid ikke noget, der opstår af sig selv. Det er vi ved at skabe.

Vi har den rutine, at vi forud for hver ny proces indkalder til en workshop med de implicerede medarbejdere og beder dem identificere de risici, der er forbundet med processen. Dernæst vurderer vi sammen sandsynligheden for hver enkelt risiko og sammenholder den med konsekvensen. På den måde kan vi placere risiciene på en skala fra høj til lav, og med det som udgangspunkt lægge en plan for processen.

Når medarbejderne diskuterer de forskellige risici, opnår de en forståelse for, hvordan deres arbejde påvirker andres, og på den måde danner de sig et helhedsbillede af risiciene frem for kun at forholde sig til egne risici.

Udfordringen ved den form for diskussioner er, at medarbejderne forfalder til at diskutere enkeltelementer og ikke kommer hele vejen rundt om processen. Derfor fungerer jeg som den eksterne indpisker, der stiller alle de besværlige spørgsmål i stil med: Hvad nu, hvis vi får en isvinter, så alt arbejdet går i stå i flere måneder?

Jeg skal drive medarbejderne derud, hvor de ikke gider være og sørge for at skabe en stemning, hvor det er tilladt at stille dumme spørgsmål og komme med forslag, der ikke er gennemtænkte. Det er ofte dem, der bringer ideerne videre og bringer nye løsninger på bordet. Det er vigtigt, at vi ikke bare ser alle truslerne, men forstår at vende hver enkelt trussel til en mulighed.

Det lyder højtflyvende, men er i bund og grund sund fornuft: Vi har et problem, og hvordan løser vi det? Vi arbejder ud fra ideen om, at én proces ejes af én person, og den person har også ansvaret for risici i processen. Hvis ansvaret deles mellem to personer, ender det ofte med, at de hver påtager sig 2 procent af ansvaret, mens de resterende 96 procent falder ned mellem to stole. Det nytter ikke.

Mange af os har været med på både Storebælts- og Øresundsprojekterne, hvor risikostyringen primært var noget matematikerne tog sig af. I dag tænker vi risk management meget bredere. Ud over de matematiske beregninger af sandsynlighed og konsekvenser, betragter vi det som et ledelsesværktøj, der bunder i de værdier, vi har besluttet skal kendetegne Femern A/S. Vi tænker altså risici og værdier sammen.

Når vi har valgt, at 'tillid' er en af vores kerneværdier, er det, fordi vi ved, at manglende tillid skaber højrisiko. Hvis omverdenen ikke stoler på, at det er rigtigt, når vi for eksempel siger, at vi ikke behøver at holde os til gamle normer om luftkvalitet i tunneler, risikerer vi at møde voldsom modstand. Organisationens samlede kapital af tillid er på den måde en risikofaktor. Derfor betragter jeg også ledelsesgruppens diskussioner omkring værdier som en del af risikostyringen.

Fakta: Femerntunnelen - en kompliceret størrelse

  • Femerntunnelen bliver med sine 17,6 km verdens hidtil længste kombinerede bil- og togtunnel. Den bliver fem gange så lang som Øresundstunnelen mellem København og Malmø.

  • Den største del af tunnelprojektet til den faste forbindelse under Femern Bælt produceres på en stor fabrik opført til formålet lige øst for Rødbyhavn.

  • Tunnelelementerne fremstilles i en lukket hal, hvor produktionen kan foregå uafhængig af vind og vejr. Der skal bygges 79 standardelementer i armeret beton.

  • Fabrikken får 8 produktionslinjer, der hver skal støbe ét tunnelelement hver 9. uge. Produktionsanlægget forventes at dække et areal på 1.250x3.400 m, heraf 750x1.800 m på land.

  • I løbet af 4 år skal der produceres 3 millioner kubikmeter beton, hvilket giver store logistiske udfordringer i forhold til at få de nødvendige materialer frem via lastbiler og skibe. Produktionsanlægget ventes at give ca. 2.000 arbejdspladser.

  • Fra produktionsanlægget bliver tunnelelementerne bugseret på plads og sænket ned i en rende gravet i havbunden. For at reducere risikoen for skibskollisioner i anlægsfasen, vil der blive etableret et VTS-system (Vessel Traffic Service) til at dirigere og informere skibstrafikken. Optællinger i skibstrafikken i 2006-2007 viste, at bæltet benyttes af ca. 47.000 skibe om året, og at der er ca. 38.000 færgeafgange hvert år mellem Rødby og Puttgarden.

  • Med udgangspunkt i disse tal er der udarbejdet en trafikprognose, der viser, at skibstrafikken i år 2030 vil nå ca. 90.000 skibe om året. Det er næsten en fordobling i løbet af 20 år.

  • Trafikprognosen for den faste forbindelse over Femern Bælt forudser, at der i gennemsnit vil være 8.000 køretøjer og 3.800 togpassagerer pr. dag i åbningsåret. Forventede indtægter dagligt er 5 millioner kroner. En enkelt dags forsinkelse af tunnelprojektet koster altså 5 millioner kroner alene i tabte indtægter.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først

I glemte at spørge dem om de overvejer at bygge tunnelen til dobbeltstak-tog.
Det kan blive vigtigt i fremtiden.

  • 0
  • 0