Topsil måler Six Sigma-successen i kolde kontanter

15 af Topsils 80 medarbejdere afslutter om kort tid træning til det grønne bælte, og i november sidste år ansatte ledelsen en medarbejder med sort bælte. Det lyder som en virksomhed med et særligt blik for Karate Kid og hans venner, men i virkeligheden har den nordsjællandske siliciumproducent et godt øje til den amerikanske ledelsesfilosofi Six Sigma. Ligesom i kampsport får man bælter efter, hvilken træning man har gennemgået.

Da Topsil for et par år siden gik i gang med en ny strategi, så ledelsen et behov for at forbedre produktionen ved at reducere gennemløbstiden og spild, hvis de skulle leve op til kundernes behov.

»Vi vurderede så, at Lean Six Sigma kunne adressere vores problemer,« siger salgs- og marketingdirektør Jørgen Bødker, der er akademiingeniør og HD.

Topsils første forsøg med Six Sigma i 2006 blev dog ikke den store succes. Sandsynligvis fordi virksomheden valgte at se på hele produktionen samlet. Derfor valgte ledelsen at udpege seks afgrænsede projekter, som de 15 grønbælter skulle arbejde med under deres uddannelsesforløb, bl.a. optimering af procesvariation, flow/gennemløbstid og lager.

Dataopsamling styrker

Jørgen Bødker ser satsningen på Six Sigma som en naturlig forlængelse af den lean-proces, som virksomheden har været igennem, og hvor produktionsprocesserne er slanket, trimmet og simplificeret.

Six Sigma-metoden går skridtet videre og 'graver' sig ned i de uomtvistelige data. Ting som kan måles: Hvordan kører de enkelte dele af en maskine, hvor mange enheder bliver der spyttet ud om dagen, og hvad sker der, når vi drejer på de forskellige knapper. Dataopsamlingen er metodens helt store styrke, mener Jørgen Bødker:

»'Jeg synes' eksisterer ikke, når processen er datadrevet. Dermed får fornemmelser mindre vægt, for selv om vi tror, at det er råvarerne, der skaber problemer i produktionen, så kan det være lige meget, hvis vores målinger viser os, at det i virkeligheden er maskinen, der ikke yder optimalt.«

Vejen til nul fejl

Nedbringelse af variation er et nøglebegreb i Six Sigma. Hvis for eksempel en maskine den ene dag leverer 10 enheder, den næste 100 og så i øvrigt har et gennemsnit omkring de 50, så dur det ikke.

»Vi ønsker en stabil produktion og kan ikke leve med, at der ryger ti enheder ud en dag og 100 den næste. Spredning er problematisk, fordi det er det, kunden lægger mærke til, hvad enten det handler om kvantum eller kvalitet,« siger han.

Det er her, indsamling af data kan gøre en forskel ved at identificere de faktorer, der er årsag til variationen. Ikke nogen nem sag i en kompliceret højteknologisk produktion som Topsils. Til gengæld er det netop den meget systematiske tilgang til fejlfindingen, som kan sætte fingeren på det svage led.

»Hvis vi finder 50 forskellige årsager til variation, kan vi ved hjælp af data se, at for eksempel automatikken repræsenterer to tredjedele af problemet. Og dermed har vi fundet et fokusområde,« siger han.

Det fører til en endnu grundigere analyse af automatikken, mere fejlfinding og deraf følgende forbedringer. På den måde bliver der plads til at koncentrere sig om nye fokusområder.

Målet er så i sidste ende at øge den gennemsnitlige dagsproduktion på 50 enheder til de 100 enheder, som maskinen sprøjter ud de dage, hvor processen kører optimalt.

»Jo bedre kontrol vi har over processerne, jo lettere er det at forbedre og designe processer med nul fejl,« siger han.

Driften risikerer at overtage

Et sådant projekt kan snildt tage både et og to år, og antallet af potentielle Six Sigma-projekter er nærmest uendelig, påpeger Jørgen Bødker.

Derfor er det også andet og mere end bare dataopsamling, analyse og forbedring. Det er en ny måde at tænke og agere på. Derfor er det vigtigt, at alle medarbejdere lærer metoden at kende, og at den er forankret i ledelsen, som også har ansvaret for at holde processen i gang, mener Jørgen Bødker.

»Vi har jo en drift, som skal køre. Så udfordringen er at skabe balance mellem driften og det, der skal drive kulturændringen. Derfor er det vigtigt at skabe synlige succeser, som kan anspore folk. Vi måler succesen i kolde kontanter, og vi kan allerede nu se, at et af projekterne vil reducere kassation på et specifikt produkt med 80 pct.«

Foreløbig er to af de seks projekter ved at blive afsluttet, og efterhånden som der bliver sat punktum for de øvrige fire, er de 15 grønbælter klar til at tage fat på nye projekter, mens den nyansatte sortbælter skal støtte grønbælterne og sikre, at alle Six Sigma-projekter får den nødvendige strategiske bevågenhed.

Den grundlæggende cyklus i Six Sigma-projekter

DMAIC er rygraden i Six Sigma-metoden, fordi den er en forbedringsprojektmodel, som næsten alle Six Sigma-projekter er bygget op om. Den bruges til at forbedre eksisterende processer i virksomheden:

- Define: Problemet defineres, og det foreløbige mål fastsættes

- Measure: Måling af problemets omfang

- Analyze: Data analyseres for at finde grundlæggende årsag til problemer

- Improve: Løsninger vælges baseret på dataanalyser og forretningsstrategien

- Control: Det tjekkes, at der rent faktisk er sket en forbedring, og at forbedringen fastholdes
Kilde: Six Sigma, Børsen Basic

Six Sigmas bæltesystem

- White Belt: På en halv til en hel dag bliver hvidbælterne indført i den basale Six Sigma-filosofi, så de har en bevidsthed om, hvad det går ud på.

- Yellow Belt: Gulbælterne får en mere aktiv introduktion til Six Sigma, som specielt er henvendt til projektdeltagere. Det tager to-fire dage, og her bliver man trænet i den såkaldte DMAIC-model og andre værktøjer.

- Green Belt: Grønbælterne er de medarbejdere, der er så drevne i Six Sigma, at de kan lede og gennemføre dataorienterede projekter, der forbedrer processer inden for egne funktioner eller afdelinger. Det kræver typisk 10-12 dages træning.

- Black Belt: Sortbælterne får i deres træningsforløb mere indføring i statistik og evt. forandringsledelse. De er ofte projektledere, der skal lede Six Sigma-projekter på tværs af virksomheden. De har fået intensiv træning i DMAIC-metoden.

- Master Black Belts: Er folk med mange års erfaring og en dyb viden om Six Sigma-filosofier. De arbejder ofte med undervisning, coaching af Black Belts og Green Belts og som sparringspartnere for ledelsen.
Kilde: Ane Storm Ry, Storm Management

Emner : Ledelse