Som ingeniør er man vant til at være fagligt kompetent. Være godt inde i sit stof, kende sit fagområde. Det er ikke tilstrækkeligt med mavefornemmelser, man arbejder med hård teori inden for STEM.
Alt dette skabes gennem studiet, hvor man oparbejder sin viden, tester ny teori og bliver klædt på til arbejdslivet. Derefter er man klar til arbejdsmarkedet, hvor man som specialist anvender sin hårdt tillærte viden og langsomt bliver mere tryg i rollen som fagmedarbejder. Man bidrager til firmaet, kender sin rolle og efter en årrække er man rolig og tilfreds i sit virke.
Og så får man den fuldstændig tåbelige idé at man skal være personaleleder. Godt tænkt. Hvorfor ikke kaste sig ud i noget hvor man absolut ingen faglige forudsætninger har, og hvor ens primære værktøjer baserer sig på menneskekendskab og empati; vi ved jo ingeniører er bannerførere netop i tværmenneskelige samarbejdsrelationer.
Som om der ikke var tilstrækkelig med udfordringer som specialist. Nu skal man lægge sin faglighed på hylden og koncentrere sig om det store overblik, de lange træk, strategi og samarbejde. Så er der langt til lærebøgerne fra studiet.
Som mange andre der vil gå ledelsesvejen, søgte og fik jeg en chefstilling i samme firma og sektion, hvor jeg i syv år havde været fagspecialist, og skulle derfor til at være chef for tidligere kollegaer. Vi var naturligvis midt i en større organisationsændring, og på syvende arbejdsdag som leder havde jeg mine første ansættelsessamtaler med potentielle specialister til sektionen. I løbet af de første to måneder skulle der håndteres en opsigelse, ansvarsfordeling, årsbudget, lovpligtige mål- og resultatplaner samt fire nyansættelser. Samtidig skulle man jo gerne være en form for tilstedeværende personalechef for sine medarbejdere, og velfungerende sparringspartner for sine nye chefkolleger. Jeg er overbevist om, at det er samme oplevelse hos andre nye ledere, men det adskiller sig noget fra de første måneder som specialist, hvor forventningen var, at man skulle sætte sig ind i organisationen, sidemandsoplæres i sine opgaver og suge læring fra møderne.
Dette skift kræver ikke bare en ny tankegang, for jeg har ikke noget fagligt fundament at bygge den på. Stort set al reel erfaring og empiriske data, jeg kan trække på, er enten fra træning af schæferhundene i mit barndomshjem eller et par år som gymnasielærer.
Konklusionen er, at der skal teori til. Endnu et studie, efter 3-4-5-6-7-… år på universitetet er det tid at komme tilbage til fredagsbarerne, introfester og kø i studievejledningen. Indtil du indser, at som voksenstuderende er det udelukkende køen der er tilbage, for der skal hentes børn, soves mindst 7 timer hver nat, og der er egentlig også hyggeligst hjemme i privaten, hvor der ikke er tre kvarter i S-toget, før man er hjemme i sin seng.
Der er en myriade af lederuddannelser med relevans for en ingeniør, og én af de store forskelle er, hvorvidt de målretter sig til privat- eller offentligt ansatte ledere. Ledelse handler næsten udelukkende om at fjerne forhindringer, så dine medarbejdere kan udføre selve kerneopgaven med færrest mulige problemer. Det handler ikke i dagligdagen om store planer og idéer. Kast et blik på Henry Mintzberg, hvis ikke du er overbevist. Derfor er det også vigtigt at vælge en efteruddannelse, der målretter sig de problemer, dine specialister specifikt sidder med, og som chef i en mellemstor offentlig virksomhed med et stærkt professionelt bureaukrati har jeg brug for værktøjer. Teori der kan testes i praksis, ikke en drejebog for såkaldt ”god ledelse,” som i lederuddannelser op gennem 80’erne og 90’erne. Netop derfor er det vigtigt at finde den uddannelse, der giver dig analyseværktøjerne til at arbejde med præcis det, der er relevant for din ledelsesrolle.
Som offentlig leder bunder de fleste problemerne for dine medarbejdere i det politiserede miljø med mange interessenter, strukturerne og bureaukratiet, og i mindre grad i markedets tilbøjeligheder. Derfor faldt valget på en lederuddannelse med fokus på netop de spændingsfelter, man sidder i som offentlig leder. Dermed ikke sagt økonomi ikke er en stor del af ledelsesrollen, men man kan ikke have sit fokus alle steder på én gang.
Når jeg skal prioritere min og firmaets tid er den bedst brugt på det, der er mest relevant for mine medarbejdere. Især når jeg sidder som leder for tidligere kollegaer, der i høj grad definerer sig ud fra deres specialviden. Man kan ikke sparke døren ind med sine store idéer og lave alting om. Men samtidig skal man jo fra første dag tage ansvaret på sig og føre sektionen i den retning, man mener er den bedste. Her hjælper lederuddannelsen ved at give indsigt i et fagområde, der for de fleste ingeniører er ukendt, så man undgår at lyde som en bureaukrati-papegøje, der stiller sig op og taler om processer og udfordringer og i stedet taler til sine tidligere kollegaer som om de er voksne, velfungerende mennesker.
