Specialisterne erobrer verden

I kølvandet på globaliseringen er der kommet et helt nyt mønster for virksomhedernes udstationeringer og forretningsrejser, og det giver nye udfordringer for både virksomheder og lønmodtagere.

I en ny global analyse har revisions- og rådgivningsfirmaet PwC sammenlignet tal fra 2012 og 1992 for 1.000 internationale koncerner, og mønstret er klart:

I dag kommer under halvdelen af de udstationerede fra koncernens hovedsæde, mens 80-85 pct. af samtlige udstationeringer for 20 år siden var ansatte, som tog fra koncernens hovedkvarter til et datterselskab et andet sted i verden.

I dag er det også en anden type medarbejdere end dengang, der udstationeres. Færre end én ud af fem er på direktionsniveau, og til gengæld fylder eksperter - heriblandt mange ingeniører - og yngre medarbejdere op i statistikken. I 1992 var ikke mindre end fire ud af fem udstationeringsaftaler på direktionsniveau.

Programmer for mobilitet

Virksomhedernes såkaldte mobility-programmer, der fastlægger muligheder og vilkår for arbejde i udlandet, har stor betydning for, hvor godt virksomhederne klarer sig i kampen om de bedste medarbejdere:

»Når højtuddannede unge skal vælge, hvilken virksomhed de helst vil arbejde i, har det stor betydning, om jobbet giver mulighed for at arbejde i udlandet i kortere eller længere tid. De unge søger oplevelsen, og de vil have udlandserfaring på cv'et. For de globale koncerner er mobility-programmer et værktøj til at sikre, at den pulje af talenter, du rekrutterer fra, bliver langt større,« siger Claus Høegh-Jensen, der er leder af forretningsområdet HR Services i den danske afdeling af PwC.

Men det er ikke kun virksomhederne, som skal indstille sig på en ny og mere global virkelighed, påpeger han:

»Der er ingen tvivl om, at det i dag er vigtigt at få udlandserfaring på cv'et, uanset om man har lederambitioner eller går efter specialistjob. Man behøver ikke nødvendigvis drage udenlands, så snart man har sin eksamen i hus, men ligesom virksomhederne afskærer sig fra et talentpotentiale, hvis de ikke tænker globalt, så er international erfaring af stor betydning for den enkeltes karriereudvikling. En ingeniør i midten af 30'erne, der har international erfaring, vil have en række jobmuligheder, som hans fagfælle uden ikke har,« siger han.

Globale talenter

Ifølge analysen har langt flere virksomheder end i 1992 i dag mobility-programmer, og programmerne er blevet langt mere omfattende. F.eks. har flere koncerner lønpolitikker, hvor lønnen er afstemt leveomkostningerne i det land, man udstationeres i. I 1992 havde 32 pct. sådanne politikker - et tal, der nu er steget til 56 pct.

Der er i dag også langt flere varianter mellem den årelange udstationering og den helt korte forretningsrejse på et par dage. Nogle tager ud for at løse et projekt en måned eller to, ligesom det ikke er unormalt, at eksperter kan bo i et europæisk land og på fast basis løse opgaver i et andet.

»Generelt har vi set et skift mod en mere strategisk tilgang. Tidligere søgte virksomhederne folk til en veldefineret opgave, når de skulle opbygge produktion eller en salgsafdeling i et nyt land. Her er de store virksomheder langt mere proaktive i dag. I nogle virksomheder har man identificeret en relativt stor gruppe af globale talenter, som selv tilkendegiver, at de gerne vil rejse og udstationeres. Det er en kæmpe fordel for virksomheden, når det skal gå hurtigt. Den type medarbejdere er attraktive for virksomheden, fordi de er fleksible,« siger Claus Høegh-Jensen og påpeger, at der oftest også er en gevinst for de berørte medarbejdere:

»Hvis du har rejst det halve af verden rundt i en koncern, vil du typisk have stor viden inden for et fagligt område og et stærkt netværk i koncernen. Det vil altid gøre dig attraktiv, også hvis du gerne vil vende hjem permanent,« siger han.

Ifølge Claus Høegh-Jensen er der dog stadig en tendens til, at virksomhederne tænker for meget 'fra Danmark og ud':

»Der bliver langt større konkurrence om den bedst kvalificerede arbejdskraft internationalt. Virksomhederne skal tænke globalt, når de rekrutterer. Ellers risikerer de, at den talentmasse, de vælger ud fra, bliver for snæver,« siger Claus Høegh-Jensen.

Inderne kommer

I Danmarks største rådgivende ingeniørvirksomhed, Rambøll, nikker Group Director, HR, Søren Carlsen genkendende til analysens hovedkonklusioner. Netop adgangen til en stor talentmasse har været en af årsagerne til Rambølls massive satsning i Indien, fortæller han.

»Vores stærke fodfæste i Indien er langt fra udelukkende baseret på de lavere omkostninger. Jeg har lige set en analyse, der peger på, at der i løbet af 10-15 år vil blive markant mangel på ingeniører i de fleste europæiske lande, og samtidig ved vi, at der bliver uddannet tusindvis af indiske ingeniører. Vores satsning på Indien handler derfor i lige så høj grad om at sikre adgang til talent i årene fremover,« siger Søren Carlsen.

Hvis danske og skandinaviske ingeniører er rejselystne, så er f.eks. inderne det nemlig i endnu højere grad. De er fuldgyldige medlemmer af den nye klasse af såkaldte globale nomader, der er opstået i takt med globaliseringen: veluddannede specialister, som ikke blot tager to eller tre års udstationering. De betragter hele verden som deres arbejdsplads og flytter fra land til land som professionelle fodboldspillere, der skifter mellem topklubber i forskellige ligaer. Selvom der også er globale nomader med dansk baggrund, er nomadekulturen langt stærkere i lande som Indien, Pakistan og Storbritannien, pointerer Søren Carlsen.

»Skandinaverne vil gerne ud, men de vil ofte gerne hjem igen, når de har stiftet familie og børnene skal i skole. Det sker ikke i samme grad med f.eks. inderne. Her spiller familiemønstret formentlig en stor rolle. Vores kultur, hvor begge ægtefæller er på arbejdsmarkedet, gør nomadelivet sværere, når man har stiftet familie. Det er med til at gøre de gode indiske ingeniører attraktive for os,« siger han.

Hjælp ægtefællen

Netop familiesituationen og hjemkomsten er ifølge Claus Høegh-Jensen områder, hvor det oftest går galt med en udstationering. Når den udstationerede vender hjem før planlagt, er det i værste fald både en dårlig oplevelse for ham selv og dyrt for virksomheden. Derfor er det en god idé at have tilbud med til ægtefællen i den pakke, virksomheden tilbyder, mener Claus Høegh-Jensen.

For de globale koncerner er mobility-programmer et værktøj til at sikre, at den pulje af talenter, du rekrutterer fra, bliver langt større. Claus Høegh-Jensen

»Hvis du sender en ingeniør ud, så har han ofte travlt og er i fuld sving fra otte morgen til ved sekstiden om aftenen. Han nyder de mange faglige udfordringer og trives. Men når venner og familie har været forbi på besøg, så sidder ægtefællen alene derhjemme med børnene og kommer til at kede sig. Derfor er der rigtig god fornuft i de programmer, hvor man hjælper ægtefællen til et job eller uddannelse,« siger han.

Hjemkomsten er et andet område, hvor der et stort forbedringspotentiale i mange virksomheder. Ofte overser virksomhederne, at den medarbejder, de får hjem, kan langt mere end den, der drog ud tre år tidligere:

»Det er alt for mange, som forlader virksomheden, når de kommer hjem. Og derved mister virksomhederne en unik viden, som medarbejderen har tilegnet sig. En udstationering er typisk forbundet med stort ansvar, hvor den pågældende selv skal træffe beslutninger og finde løsninger. Hvis medarbejderen ikke oplever, at det bliver anerkendt, vil han typisk søge andre græsgange,« siger Claus Høegh-Jensen.

Søren Carlsen kan genkende problematikken fra Rambøll:

»Vi er gode til at sende folk ud, men ikke helt så gode til at få dem hjem igen. Det er helt klart et område, vi vil arbejde med de kommende år,« siger han.