SDC talte sig til besparelser på 400 millioner kroner

Illustration: Das Büro

Ved siden af kaffeautomaten i garderoberummet hos Skandinavisk Data Center i Ballerup hænger en 'lifesaver' til brug ved hjerteanfald. Ved lifesaveren hænger et skilt med teksten: 'Hvert et minut er afgørende'.

Mottoet gælder stadig for brug af hjertestarteren. Men for resten af virksomheden var det noget af det første, der røg ud af vinduet , da SDC i slutningen af 2007 satte sig selv et mål om at halvere enhedsomkostningerne på tværs af hele virksomheden inden udgangen af 2013. En besparelse, der svarer til 500 millioner kroner om året.

I stedet for at tælle minutter satsede ledelsen nemlig på at tale med medarbejderne om, hvordan det ambitiøse mål kunne nås.

»De fleste virksomheder ville have ringet efter den blå vogn, da jeg første gang fortalte om planerne om at spare 500 millioner kroner om året. Grunden til, at målet blev en halvering af omkostningerne, var, at det skulle være tilstrækkeligt stort til at rage op og kunne ses af alle, og tilstrækkeligt stort til, at det ikke var noget, der kunne nås ved bare at løbe hurtigere,« fortæller SDC's administrerende direktør, Erik Jakobsen.

For at skabe forståelse for, hvad projektet indebar, gik Erik Jakobsen i gang med at kommunikere ud, at der ikke var tale om et spareprojekt, der ville føre til færre ansatte. Siden har kommunikationen frem og tilbage givet udslag i en lang række konkrete besparelser, som tilsammen har rundet de 400 millioner kroner om året.

Manglen på et fælles projekt

Forud for projektet om de 500 millioner kroner lå en række begivenhedsrige år for SDC, der håndterer alle elektroniske transaktioner foretaget af en lang række nordiske banker.

Fra 1997 til 1999 skiftede man hele produktporteføljen ud, da mere og mere tid efterhånden gik med vedligeholdelse af systemerne. Dernæst kom i september 2000 den danske folkeafstemning om euroen, som man havde forberedt sig på måske skulle indføres hos alle kunder. Dagen efter afstemningen ringede SDC's største kunde og fortalte, at de var blevet opkøbt af Danske Bank, der har deres egen datacentral.

Det betød, at man de følgende tre år måtte skrabe 55 pct. ud af omsætningen og samtidig gå fra 1.000 til 210 medarbejdere - blandt andet gennem outsourcing. Siden vendte bøtten for SDC, da man i to omgange fik de første udenlandske kunder fra Sverige og Norge. Tilpasningen af systemerne til de nye kunder betød flere ansatte og masser af projekter.

I 2007 kunne SDC så trække vejret roligt efter en lang række år med hjertet oppe i halsen.

»Så stod jeg og kiggede ind i 2008 og kunne se, at vi for første gang i den tid, jeg har været hos SDC, ikke havde et stort fælles projekt at arbejde på,« fortæller Erik Jakobsen.

Efter en lang periode med opsving overvejede han, om det ikke var på tide at rebe sejlene ved at gennemføre en effektivisering, der samtidig ville sætte nogle af de kræfter fri, som en virksomhed som SDC var i besiddelse af.

»Jeg er senere blevet spurgt, om vores planer kom, fordi jeg havde forudset krisen. Det havde jeg ikke. Jeg mistede 42 procent på mine aktieinvesteringer, så så klog var jeg ikke, men jeg havde altid regnet med, at der ville komme nogle opbremsninger,« fortæller han.

Dagligdagen mangler spørgsmål

Arbejdsgangene i SDC er præget af en metodisk tilgang, som gennem de travle år var blevet til fasttømrede vaner. Nedjusteringer og så opjusteringer af antallet af kunder, medarbejdere og produkter betød, at vanerne måske ikke længere var udtryk for den bedste måde at løse opgaver på.

»Vi glemmer ofte at sætte spørgsmålstegn ved det, vi laver i hverdagen. Du kan sige, at det er lidt ligesom med dyreveksler - man går den samme vej hver gang, for det er man blevet vant til,« siger Erik Jakobsen.

Udmeldinger om effektiviseringer kan lugte og lyde som ledelsessprog for, at nu ryger der medarbejdere, eller at der skal løbes hurtigere, og det var også en reaktion, som kom fra de ansatte hos SDC, hvor mange havde oplevet den store fyringsrunde i årene efter 2000.

For at komme den frygt eller mistro til livs holdt Erik Jakobsen møder med ledergrupper og stillede sig på en ølkasse nede i kantinen og bad de ansatte om hjælp.

»Budskabet var: 'Jeg er ikke intelligent nok til at gøre det her alene', men ved at lægge det ud i organisationen og sige: 'Hvad er det, I tænker over i forhold til den måde, I arbejder på i dag?', kan man finde store besparelser,« fortæller Erik Jakobsen.

Der blev oprettet en database, hvor medarbejderne kunne foreslå projekter, som ville føre til forbedringer og effektiviseringer. Der blev så lavet forundersøgelser og truffet afgørelser om, hvorvidt man skulle gå videre med projekterne.

Kravene var, at omkostningerne ved projekterne skulle kunne tjenes ind på tre år. Desuden var det et krav, at der var tale om besparelser, der ikke var i tråd med talemåden 'mange bække små'.

Eksempler viste vejen

I begyndelsen var der en vis skepsis i forhold til, om projektet nu vitterlig ikke ville betyde færre ansatte. Der skete ikke meget i forhold til indlevering af konkrete projekter, før et kom dumpende ned som en appelsin i turbanen.

»Vi er et af ti projekter i hele verden, som Microsoft har udvalgt i forhold til flytning fra mainframe til server, der er et forretningsområde, som de gerne vil opdyrke, og det betød faktisk, at vores øverste bestyrelse på et tidspunkt havde møde med Steve Ballmer,« fortæller Erik Jakobsen.

Projektet giver SDC en årlig besparelse på 100 millioner kroner.

Projektet kunne, sammen med et par andre, mindre projekter, hives frem som gode eksempler på, hvad der var tale om, og siden er mange andre kommet til.

Erik Jakobsen pointerer, at der ikke har været mange små snuptag, hvor man nemt har kunnet ændre noget og så spare en masse - det har generelt handlet om hårdt arbejde og om at aktivere medarbejderne.

»Vi har ikke sat konkrete økonomiske mål op for hver afdeling - de forskellige afdelinger har selv sat projekter i gang. Det handler lige så meget om at få en trend ind i virksomheden om, at man konstant prøver at udvikle sig og blive bedre,« fortæller han.

Projektet, der løber til udgangen af 2013, kommer muligvis til at spare SDC for op mod 475 millioner kroner om året på enhedsomkostningerne. Selvom det har været en stor succes, regner Erik Jakobsen ikke med, at projektet vil blive forlænget.

»Hvis man ser en ting for mange gange, så ignorerer man den, og så mister den sin mening. Men jeg håber på og regner med, at mentaliteten med at spørge sig selv, om man kan forbedre sine arbejdsgange, stadig vil findes,« siger han.

Han tror, at mange andre danske virksomheder kunne effektivisere deres arbejdsgange på samme måde, som SDC har gjort.

»Den her type projekt handler i bund og grund om, at man lytter til medarbejderne og bliver udfordret af dem. Det er ikke noget hverken værre eller bedre ved SDC end mange andre virksomheder, når det gælder muligheder for effektiviseringer af arbejdsgange, så jeg tror, de fleste danske virksomheder ville kunne spare mindst 10-15 procent,« vurderer han.