Projektstyringen halter: Virksomheder søsætter projekter i blinde

Der investeres millioner af kroner i at søsætte og realisere projekter i danske virksomheder – alligevel bliver den reelle nytteværdi i mange tilfælde aldrig undersøgt.

Selvom projektledelse for længst er blevet en fast arbejdsgang i virksomhederne, halter det nemlig mange steder med at få styr på to helt centrale elementer i projektstyringen: opstilling af KPI’er (Key Performance Indicators) og måling af projekternes forretningsværdi.

Hold øje med de nyeste jobopslag på Jobfinder

Det viser en kvalitativ undersøgelse blandt 30 store virksomheder, som kursus- og konsulentvirksomheden Mannaz har foretaget, og hvis resultater overrasker virksomhedens vicepræsident, Claus Havemann:

»Det er skræmmende, at mange virksomheder sætter store projekter i vandet, men aldrig måler på, om deres projekter reelt bidrager til forretningen. Jeg havde forventet, at finanskrisen havde fået flere til at have et langt skarpere fokus på cost-benefit,« fastslår Claus Havemann.

Analysen er foretaget blandt virksomheder med over 1.000 medarbejdere, der opererer på internationale markeder og derfor forventes at have en høj grad af projektkompleksitet. Alligevel svarer 44 procent af de adspurgte virksomheder, at de ikke formelt identificerer og måler forretningsværdien af deres projekter. En tendens, som i sidste ende risikerer at koste virksomhederne dyrt, mener Claus Havemann:

»Projekter, der ikke tilfører værdi, skader bundlinjen og kan potentielt spærre vejen for fremtidig vækst.«

Danmark skiller sig ud

Undersøgelsens resultater ligger i forlængelse af de erfaringer, Jan Pries-Heje, professor på Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologi ved Roskilde Universitet, har gjort sig. Han har i mange år forsket i projektledelse og er ofte stødt ind i virksomheder, der ikke systematisk arbejder med succeskriterier og målinger. Årsagen skyldes til dels den flade danske ledelseskultur, mener han.

»Danmark skiller sig ud, når det gælder KPI’er og målinger. Vi bruger det i langt mindre omfang end f.eks. amerikanske virksomheder. Jeg møder eksempelvis jævnligt danske ledere, der siger, at de prioriterer projekter efter mavefornemmelse,« fortæller Jan Pries-Heje.

Måling af projekters forretningsværdi handler i høj grad om, hvor projektmodne virksomhederne er. Virksomheder med stabile projekter og fælles processer er langt mere tilbøjelige til at arbejde med klare kriterier og rutinemæssige målinger, vurderer Jan Pries-Heje.

I andre tilfælde handler det om tid og ressourcer. Nytteværdien indfinder sig ikke altid umiddelbart efter projektleverancen, men kan i visse tilfælde først registreres adskillige år efter, at projektet er tilendebragt. Det gælder blandt andet it-projekter, hvor værdien først kan måles, når brugerne har vænnet sig til de nye systemer.

»I de tilfælde, hvor værdien først viser sig år senere, er der stor sandsynlighed for, at den aldrig bliver målt,« vurderer Jan Pries-Heje.

Problemet er ofte, at nye og mere presserende projekter melder sig på banen i mellemtiden. Eller som Jan Pries-Heje formulerer det:

»Jeg oplever utrolig tit, at det, der haster, vinder over det, der er vigtigt. Mange projekter er det rene brandslukning, og projektlederne ender som cowboys, der rider fra det ene projekt til det andet.«

Ingen bliver klogere

Evaluering af nytteværdien er imidlertid vigtig – både for projektlederen og for organisationen som helhed. Projekter er en kilde til læring, mener både Jan Pries-Heje og Claus Havemann. Når værdien ikke måles, er det ikke til at sige, hvad der har fungeret, og hvad der burde være gjort anderledes.

»Ingen bliver klogere, og virksomhederne risikerer at begå de samme fejl igen og igen,« vurderer Claus Havemann.

Han opfordrer til, at der allerede i begyndelsen af projektet udpeges en ansvarlig for at undersøge projektets forretningsværdi. Det mest optimale er, at projektejeren, der ofte også sidder i styregruppen, påtager sig ansvaret, vurderer Claus Havemann.

»Den, der har ejerskab, får forpligtelsen til at råbe vagt i gevær, hvis gevinsten udebliver,« fastslår han.

Han understreger dog samtidig, at det er vigtigt at være opmærksom på, at businesscasen ikke altid holder. Projekter kan ikke forudsiges 100 procent, og indimellem viser det sig, at den reelle gevinst er en helt anden end den forventede: den såkaldte ‘uforudsete forretningsværdi’, f.eks. i form af øget videndeling eller ideer til nye produkter.

»Der kan ofte høstes udbytte selv fra de projekter, der på overfladen ligner en fiasko, men gevinsten bliver kun tydelig, hvis nytteværdien rent faktisk måles,« fastslår Claus Haveman.

Mannaz’ kvalitative undersøgelse ‘The business value of project leadership’ er foretaget på baggrund af interviews med 48 seniorprojektledere/projektdirektører fra 30 virksomheder inden for blandt andet produktion, olie og gas, rådgivning og farma-industri. Hovedparten af virksomhederne er danske; de opererer alle internationalt og har alle mere end 1.000 ansatte. Undersøgelsen er gennemført i 2013-2014.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten