Projektlederen kan ikke håndtere alle udfordringer alene

Når et projekt går i gang, har projektlederen som oftest det store overblik med et flot Gannt-skema og alle projektets faser parat til at blive rullet ud.

Når projektet så begynder at køre, bliver projektlederen ramt af en mild tsunami – ustrukturerede informationer i dyngevis og 400 e-mails i indbakken – og ender måske med at overse netop det indhold i den ene centrale mail, der ændrer scope for hele projektet.

Se udvalget af projektlederjob på Jobfinder.

Sådan lyder et bud på mange projektlederes hverdag fra Thomas Palsbjørn-Pedersen. Han arbejder som Principal Business Consultant i it-virksomheden ProActive, som er Årets Microsoft Partner 2014. Thomas Palsbjørn-Pedersen har alt for tit blandt ProActives kunder set, at projektlederen ender i en uhåndterlig administratorrolle.

»Vi mener, at projektlederen uanset projektets størrelse skal være facilitator i projektet, og at alle projektmedarbejdere skal bidrage til en fælles styring, hvis projektet skal blive en succes,« siger han.

Nye ideer opstår

Projekter ændrer sig altid undervejs, når de møder en dynamisk virkelighed. Der opstår nye ideer, når projektet rulles ud, og samtidig ændres faktorer i omverdenen både internt og hos kunden og dermed forudsætningerne for projektet. Disse change-processer skal varetages, men ikke af projektlederen alene:

»Det, der ofte går galt, er, at det hele bliver lagt i hænderne på projektlederen. Medarbejderne smider bevidst eller ubevidst opgaven over til projektlederen, måske bare ved at sende en mail. Dermed får man ikke dokumenteret og opdateret projektplanen, så alle er enige og ved, hvad der sker,« siger han.

Og det kan være fatalt og dyrt ikke at have styr på forandringerne:

»Mange af vores store kunder har en brændende platform. De har måske været ude i en dyr retssag, fordi de har overset en mail undervejs, og har derfor ikke sørget for, at en ændring er blevet godkendt. Man skal have styr på de ting undervejs, så det er et smidigt og sikkert system,« siger Thomas Palsbjørn Pedersen.

Læs også: Alectia valgte en standardløsning for at skåne organisationen

Styr på bløde data

Masser af bløde data, e-mails, dokumenter, regneark og fotos flyder ofte omkring i et projekt og er i virkeligheden meget definerende for både projektets egentlige løbetid og evaluering.
De bløde data gør forskellen – referatet og e-mailen med den vigtige projektændring skal være tilgængelige, når krisen opstår, og man skal kunne dokumentere, at den er behandlet, mener han.

»Det lyder måske kaotisk, men systemet skal være så åbent som muligt, alle skal kunne bidrage med ændringer, når de opdager dem, så projektets status bliver klart og tydeligt. Ved at lægge intuitive værktøjer ud - ikke kun til projektlederen, men også til projektdeltagerne - sikrer man at få de bløde data på plads, at få datastrømmen med sig og at få alt dokumenteret fra starten.«

»Der adskiller det gode projekt sig fra det dårlige. Det skal kunne dokumenteres, opdateres, ændres og udvikles undervejs,« fastslår han.

Kulturændring skal til

Thomas Palsbjørn-Pedersen mener, det handler om at skabe en kulturændring i virksomheden, uanset om det er en ingeniørvirksomhed eller en anden type virksomhed.

»Løsningen er at bringe en god disciplin på banen i projektet, at man bibringer en god kultur, hvor man ser projektet som en fælles opgave for alle parter i projektet, og så selvfølgelig at man har nogle værktøjer, der understøtter det.«

Læs også: Sådan overvinder projektlederen medarbejdernes modstand

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten