Projektledere uddannes i at håndtere det uventede
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Projektledere uddannes i at håndtere det uventede

Hverdagen for danske projektledere er blevet væsentligt mere presset de seneste 10-15 år. Antallet af usikkerhedsfaktorer er vokset proportionelt med den stigende internationalisering, og det har gjort projektledelse til en langt mere krævende disciplin end tidligere.

Sådan lyder den nøgterne vurdering af projektledelse anno 2014 fra to af branchens grand old men og forfattere til flere af de mest læste værker om projektledelse: Bjarne Kousholt og Hans Mikkelsen.

Stadig flere ingeniørvirksomheder bevæger sig uden for landets grænser for at opsnuse nye markeder, jagte prisdygtige underleverandører eller finde nye medarbejdere. Det ændrer hverdagen for projekt­lederne, der i stigende grad oplever at skulle lede et projekt på tværs af grænser. Og projektledelse i internationale farvande er lig med større sandsynlighed for at løbe ind i forhold, ingen havde forudset, vurderer Bjarne Kousholt.

»Sidder dine projektmedarbejdere i Kina eller Polen, er der langt større risiko for, at det uventede opstår. Mave­fornemmelsen har trange kår, når du ikke har den daglige kontakt over kaffemaskinen. Forhold, der normalt ville være fanget i et glimt eller en kommentar, kan nu komme som lyn fra en klar himmel,« forklarer Bjarne Kousholt.

Manglende kulturforståelse

Listen over faktorer, der besværliggør projektledelse på tværs af grænser, er lang: anderledes branchestandarder og værdinormer, interne organisationsstrukturer, der varierer fra de danske, og kommunikationsformer, der er svære at blive klog på, når man sidder på hver sit kontinent.

Manglende kulturforståelse er det, der oftest fører til pludseligt opståede problemer for den internationale projektleder, vurderer Bjarne Kousholt, der har været konsulent inden for projektledelse for flere af de største danske ingeniørvirksomheder.

»Et ‘ja’ fra en kinesisk kollega er ikke et ‘ja’ i dansk forstand. Det er i bedste fald et ‘måske’, og den slags misforståelser kan få vidtgående konsekvenser for projektets tid og økonomi. Der er ingen tvivl om, at projektkompleksiteten er øget i takt med globaliseringen og har gjort livet markant sværere for projekt­lederen,« fastslår Bjarne Kousholt.

En anden effekt af globaliseringen er ifølge forfatteren den øgede tendens til, at virksomheder indgår i konglomerater for at kunne klare sig på de internationale markeder. For projektlederen betyder det større organisationer at navigere i, flere interessenter og dermed flere ubekendte faktorer at forholde sig til.

Bjarne Kousholt forklarer, at i de små ingeniørvirksomheder kendte projektlederne ofte leverandørerne langt bedre, end de gør i de moderne mastodonter. Man gav håndslag på en opgave og havde en aftale. I dag er processerne blevet mere formelle med standardkontrakter på hundredvis af sider og juridiske afdelinger, der skal tages med på råd.

»Professionaliseringen af projektledelse er nødvendig for en stor international virksomhed, men for den enkelte projektleder gør det hverdagen mere besværlig. Der er mange flere forhold at holde styr på og mennesker, der skal konsulteres. Det øger risikoen for at overse vigtige faresignaler,« siger Bjarne Kousholt.

Detaljerede kravspecifikationer

Netop de stigende krav til kontraktforhold er en af de faktorer, der har medført de største ændringer for projektlederen de seneste årtier, vurderer Hans Mikkelsen, der som en af pionererne inden for området var med til at oprette foreningen Dansk Projektledelse i 1973.

For at leve op til EU’s krav er det i dag nødvendigt med kontrakter udarbejdet på baggrund af særdeles detaljerede kravspecifikationer. Hensigten er at opnå størst mulig projektsikkerhed og fair konkurrencevilkår, men kravspecifikationerne har en bagside.

»Ønsket om fastpriskontrakter blokerer for muligheden for at ændre kurs, når det pludselig viser sig, at projektet ikke forløber som planlagt. Det låser projektlederen fast. Derfor handler det for projektlederen om at skabe styrbarhed i projektet,« konstaterer Hans Mikkelsen.

Ideelt set burde leverandørkontrakter udformes som et udviklingssamarbejde, der gav projektlederen visse frihedsgrader til at prøve sig frem og ændre strategi undervejs. Det ville imidlertid fordre et tillidsforhold mellem parterne, der er svært at sætte på kontrakt, og som derfor kun ses i begrænset omfang, forklarer Hans Mikkelsen:

»Inden for systemudvikling, hvor der arbejdes meget med adræt projektledelse, er det lykkedes at udarbejde kontrakter, der gør det muligt for projektlederen at arbejde mere iterativt. Det kræver, at projektet nedbrydes i mindre forløb med hver sin delleverance.«

Falsk tryghed

Problemet med de detaljerede kravspecifikationer er ifølge Hans Mikkelsen, at de kan give en falsk tryghed, som i værste fald kan gøre projektlederen blind over for signaler, der antyder, at projektet er på fejlagtig kurs. Projektlederen bliver nødt til at kunne erstatte planlægning med improvisation for at håndtere det uventede.

»Den gode projektleder er ikke nødvendigvis ham, der når tid og budget, men derimod ham, der forstår at ændre retning og handle resolut og klogt, når det uforudsete sker,« understreger Hans Mikkelsen.

Evnen til at træde i karakter som projektleder frem for blot at agere projektplanlægger er en udfordring for mange moderne ingeniører, mener Bjarne Kousholt. De ender ofte med at bruge al deres tid på projektværktøjer som risikoanalyse og early warnings systems, men glemmer deres empati og organisa­tionsevner. Projektledelsesværkstøjer er aldrig bedre end dem, der bruger dem. Har projektlederen ikke føling med sine medarbejdere og forståelse for den kultur, han bevæger sig i, sker det uventede – også selv om risikoanalysen viser, at der ikke er fare på færde, understreger han.

»Den hastige globalisering har øget behovet for projektledere med gode lederegenskaber. Når projektet går på tværs af grænser, og usikkerhedsfaktoren stiger, forudsætter det mere end bare traditionel ‘kogebogsprojektledelse’,« siger han.
Uanset antallet af planer vil projekter aldrig være til at forudsige 100 procent. Den kendsgerning fik for tre år siden rådgivervirksomheden Atkins til at igangsætte et uddannelsesforløb for virksomhedens projektledere. De skulle lære at håndtere det uforudsigelige.

Når man ikke kan ændre projektets natur, må man ændre projektlederens indstilling til projektet, fortæller Henrik Sardal, der er afdelingschef og ansvarlig for uddannelse af projektledere i Atkins.

»Vores mål var at få projektlederne til at opfatte projektet som en vej med uforudsete sving frem for at se det som en lineær proces. Den måde at tænke på kan være en udfordring, specielt for ingeniører, der er uddannet til at forudsige problemer,« fortæller Henrik Sardal.

Atkins er i samarbejde med internationale partnere involveret i flere af de største igangværende infrastrukturprojekter i Danmark, blandt andet signalprogrammet og den nye jernbanestrækning mellem København og Ringsted.

For at styrke varetagelsen af de store projekter er virksomhedens projektledere blandt andet blevet Prince 2-certificeret og derigennem trænet i at være skarpe på ansvar og roller. Mens projektlederne før i tiden ofte havde den opfattelse, at de burde have dyb indsigt i samtlige af projektets fagområder, er de i dag bedre til at trække på fagmedarbejdere og ressourcepersoner, når det uventede opstår, fortæller Henrik Sardal.

»At lede så store projekter, som vi har, er i princippet det samme som at skulle opbygge en mellemstor virksomhed på få måneder. Det giver sig selv, at projektlederne ikke kan have svar på alt,« fastslår han.

Indledende workshops

Ud over certificering er projektlederne blevet trænet i at afholde indledende workshops med både kunder og projektmedarbejdere, hvor det blandt andet diskuteres, hvordan man bør forholde sig ved pludselige ændringer i projektet.

»Før i tiden sparede vi ofte de indledende manøvrer bort ud fra devisen: ‘Vi ved jo alle sammen godt, hvad vi skal’. Men træfsikkerheden bliver alt andet større, når man kender kunden godt og har en fælles forståelse af den proces, man er på vej ind i,« konstaterer Henrik Sardal.

Kommunikation har været et af fokusområderne i uddannelsesforløbet. Projektlederne har blandt andet fået foretaget persontype-analyser, hvilket har styrket selvindsigten og skabt bedre forståelse for personlig forskellighed. Også på det faglige område er kommunikationen mellem faggrupper og på tværs i organisationen forbedret, understreger Henrik Sardal.

»Projektlederne har fået modet til at melde åbent ud, for eksempel til styregruppen, når der sker noget uventet. Det betyder, at vi hurtigere kan sætte ind med handling, før tingene eskalerer.«

Målinger viser, at kulturforandringen og det nye mindset har haft direkte indflydelse på kunde­tilfredsheden. På en skala fra 0 til 5 er forståelse af kundens behov steget fra 4,1 til 4,5, mens kommunikation og samarbejde er steget fra 4,1 til 4,7. Performance er blevet markant bedre, fortæller Henrik Sardal:

»Der er i dag den opfattelse, at pludseligt opståede faktorer ikke bør betragtes som tegn på dårlig projektledelse, men som et arbejdsvilkår. Den indstilling betyder, at vi står med langt mere robuste projektledere end førhen.«

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten