Personligheden skal rustes til fremtiden

Indrømmet. Før var de ikke de bedste bilister. De kørte bilen ved udelukkende at kigge ud af bagruden. Nu tager de kørekort i ikke kun at basere kørselen på at se tilbage. De udvikler sig, så de kan styre bilen ved både at kigge ud af forruden, sidevinduerne og selvfølgelig også have respekt for det, der sker i bagruden.

To direktører og en kommende - Lars Gøttrup Christensen, Peter Wardinghus og Per Grud - fra tre forskellige virksomheder inden for Centrum-gruppen i produktion, installation og ingeniørvirksomheden Centrum Pæle sidder på Henley Management School og forklarer, hvorfor de har valgt at tage en lederuddannelse, hvor der er fokus på den personlige udvikling. Lederskab sammenlignes med bilkørsel - det handler om at blive bedre til ikke kun at agere efter fortiden, men netop lære at være på forkant.

»Vi hører til de yngre direktører i koncernen, og vi vil stå rustet bedre til fremtiden, hvor udviklingen af både det tekniske og forretningen går utroligt stærkt. Vi skal have flere redskaber og kompetencer i rygsækken til fremtiden,« siger 43-årige Peter Wardinghus, der sidder som direktør i Centrum Pfähle i Hamburg.

Sammen med 44-årige Lars Gøttrup Christensen, direktør for Centrum Pæle i Vejle, og Per Grud på 42 år, kommende direktør for cp test også i Vejle, startede han i oktober 2007 på den et-årige lederuddannelse Certificate in Business and Leadership, CBL, fra Henley Management School og Mannaz.

Fra ekspert til lederrolle

Motivationen for de tre nuværende og kommende direktørkolleger er, at de står foran et generationsskifte i virksomheden. Fælles for dem alle tre er, at ingeniørfagligheden og driften fyldte mest i dagligdagen, og derfor er der behov for at få sat spot på managementdelen - altså den blødere del af lederskabet, og CBL-uddannelsen har netop fokus på det personlige lederskab..

»Jeg tager CBL'en for at få en reel værktøjskasse, så jeg går fra ekspertrollen over i lederrollen. Jeg har brug for en bevidsthed om at gøre mit personlige lederskab bredere. Og det giver mig meget, at jeg gør det sammen med to andre fra virksomheden, fordi vi så får en fælles referenceramme. På den måde kan vi også skubbe lidt til hinanden, når vi skal flytte os menneskeligt,« siger Per Grud.

Rusket op i 'tænkeværket'

Lars Gøttrup Christensen føler, at han gennem CBL'en er kommet til at kende sig selv på en anden måde, fordi der arbejdes meget med de blødere ting, som han ikke er vant til i dagligdagen. For tiden arbejder han sammen med resten af CBL-holdet med human resource - og han er ikke blevet vildt overrasket over sig selv.

»Det er vigtigt, at virksomheden fremover udvikler sig på en platform, der dannes af medarbejderes involvering og engagement. Og jeg skal blive bedre til at arbejde mere med de mindre håndgribelige og synlige resultater og have fokus på udviklingen af medarbejderne,« siger Lars Gøttrup Christensen.

Han synes, at han nu er mere rustet til ikke at drukne i den daglige drift. Han har nemlig fået en bevidsthed og fået sat gang i 'tænkeværket', så han reflekterer mere over det, han gør som leder. Fået selvindsigt.

Han støttes af Peter Wardinghus, der får meget ud af CBL'ens fokus på personlig udvikling - f.eks. når det handler om at motivere medarbejderne til forandring.

»Vi får bevidsthed om diverse mekanismer blandt mennesker, f.eks. når vi som ledere skal motivere medarbejderne. Vi gennemgår mange cases, som jeg kan bruge som inspiration, når jeg står i en eller anden konkret situation,« siger Peter Wardinghus.

Tre musketerer kender hinanden

Det første modul på uddannelsen var en personlighedsanalyse, hvor hver enkelt fik et indblik i sig selv som leder og som menneske. Dels gennem en personlighedstest med en efterfølgende samtale med en erhvervspsykolog fra Mannaz, og dels en række interviews med den enkeltes chefer og medarbejdere.

»Det er for meget sagt, at jeg følte mig klædt af. Men jeg var da benovet over, hvor godt det passede til min egen opfattelse af mig selv,« pointerer Peter Wardinghus, uden dog at ville gå i detaljer med sine egne styrker eller svagheder.

Fælles for de tre direktører er, at imellem sliddet med de forskellige fag, workshops og diskussioner, så kører hjernen på højtryk, fordi alle opgaver og projekter tager udgangspunkt i den enkeltes hverdag på virksomheden.

De to direktører og den kommende, der lystigt kalder sig 'de tre unge musketerer' mener, at det giver dem noget ekstra, at de er tre fra samme virksomhed. Dels får de et naturligt netværk, og så lærer de hinanden utrolig godt at kende. Som ledere og som mennesker.

Emner : Ledelse