Orbicon blotlægger medarbejderes interne relationer
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
By signing up, you agree to our Terms & Conditions and agree that Teknologiens Mediehus and the IDA Group may occasionally contact you regarding events, analyzes, news, offers, etc. by telephone, SMS and email. Newsletters and emails from Teknologiens Mediehus may contain marketing from marketing partners.

Orbicon blotlægger medarbejderes interne relationer

Selv om kolleger sidder side om side i 7,5 timer hver dag, er det ikke ensbetydende med, at de rent faktisk taler med hinanden om faglige problemstillinger. Det burde jo ellers være let nok at løfte øjnene fra skærmen og spørge sidemanden til råds, men så nemt er det desværre ikke.

I hvert fald ikke i den rådgivende virksomhed Orbicon, hvor Mette Ginnerup, afdelingsleder i miljødivisionen, valgte at få kortlagt medarbejdernes interne netværk i et forsøg på at styrke samarbejdet i afdelingen. Med en afdeling, der består både af psykologer og ingeniører, og arbejdsopgaver, der spænder fra stressforebyggelse til fugtproblemer, var der brug for en målrettet indsats for at få medarbejderne til at samarbejde på tværs af faggrupper.

»Vi havde talt og talt om samarbejde i månedsvis og igangsat initiativer, der løb ud i sandet. Alle udtalte, at de var interesserede i mere samarbejde, men konkret skete der ikke det store,« fortæller Mette Ginnerup.

Mersalg løb ud i sandet

Netværksanalysen bestod af spørgeskemaer med seks forskellige temaer, og medarbejderne blev blandt andet bedt om at svare på, hvem de betragtede som vigtige samarbejdspartnere inden for forskellige områder såsom tilbud, opsøgende salg osv. På den baggrund blev der udarbejdet en række visuelle kort over afdelingens interne relationer.

Manglende samarbejde betød blandt andet, at afdelingen ikke fik udnyttet potentialet i forhold til mersalg. Når en kunde købte rådgivning inden for et af de tekniske områder, såsom udluftningssystemer, havde det længe været Mette Ginnerups ønske, at også psykologernes kompetencer omkring ruminddeling og arbejdskultur blev inddraget. Det skete bare ikke af sig selv.

Da Orbicon i 2009 opkøbte byggerådgiveren Leif Hansen, opstod der nye muligheder for opgaver på tværs af byggeri- og arbejdsmiljøafdelingen. Skulle det potentiale indfries, var det en forudsætning, at medarbejderne blev bedre til at skabe kontakter til deres nye kollegaer i byggeriafdelingen. Med de udfordringer i baghovedet indledte Mette Ginnerup i foråret et samarbejde med konsulentvirksomheden Innovisor, der udarbejdede en netværksanalyse, hvis resultater skulle vise sig noget overraskende.

»Pludselig blev det tydeligt, at der var medarbejdere, som syntes, de var koblet fuldstændig af i forhold til deres kolleger. Det overraskede mig og skuffede mig lidt, for det var medarbejdere, jeg sad lige ved siden af i storrumskontor og talte med hver dag,« siger Mette Ginnerup.

Kritiske røster

Netværksanalysen bekræftede, at afdelingen var opdelt i to lejre, psykologerne og ingeniørerne. Samtidig viste den, at Mette Ginnerup ikke spillede en afgørende rolle som faglig sparringspartner for medarbejderne i den tekniske afdeling, men derimod var helt afgørende for den øvrige afdeling.

»Jeg syntes, jeg spillede en mere central rolle i den tekniske afdeling, end medarbejderne mente, og har efterfølgende måttet spørge mig selv, om der er noget, jeg forsømmer,« siger hun.

Inden analysen gik i gang, var Mette Ginnerup blevet mødt med flere kritiske kommentarer fra ingeniørerne. Flere mente, at analysen var useriøs og overfladisk, men da det endelige resultat blev fremlagt, fungerede den med Mette Ginnerrups ord som et rigtig godt 'dialogværktøj'.

»Min fornemmelse var, at netop fordi der lå en objektiv analyse til grund for diskussionen, kom flere ingeniører på banen end ellers. Analysen fremstod som et mere sagligt og konkret udgangspunkt end blot 'ledelsens mavefornemmelse',« fortæller hun.

Analyseresultaterne blev fremlagt uanonymiseret for medarbejderne, og med dem i hånden kunne Mette Ginnerup gå i gang med at lede sin afdeling på nye måder. Blandt andet har hun besluttet, at der skal udpeges faste sparringsteams bestående af mindst to medarbejdere på hver opgave - og at hun bestemmer teamsammensætningen.

»Analysen har givet mig mandat til at udpege, hvem jeg mener bør samarbejde yderligere. Jeg troede, at den type samarbejde naturligt opstod af sig selv, men der har jeg nok været for godtroende,« siger hun.

Desuden har hun fastansat en løst tilknyttet konsulent, fordi analysen viste, at han havde et af de bredeste interne netværk. Og samtidig har analysen gjort det muligt at udpege en række nøglepersoner i organisationen, som Mette Ginnerup overvejer at tildele større ledelsesansvar.

Nødvendigt med skarpe mål

Endnu har den nye type samarbejde ikke sat sig direkte spor på bundlinjen i form af nye tværfaglige opgaver, og det hænger ifølge teamleder og bygningsingeniør Peter Aufeldt måske sammen med, at der ikke fra begyndelsen har været opstillet klare mål med netværksanalysen.

»Når man laver den type kortlægning, skal det være knivskarpt, hvor vi vil hen efterfølgende. Analysen er brugbar, men vores efterfølgende handlingsplan har været lidt tyndbenet,« siger Peter Aufeldt.

Alligevel betegner han kortlægningen af de interne netværk som en øjenåbner. Den har blandt andet gjort det tydeligt for ham, at han har haft succes med sin primære opgave: at få bygget bro til de nye kolleger i byggedivisionen. Men samtidig viser analysen, at han er den vigtigste kontakt mellem de to afdelinger og dermed risikerer at udgøre en fremtidig flaskehals.

»Jeg skal have bredt kontaktfladen ud og er begyndt at invitere andre medarbejdere end de sædvanlige med på vores teammøder,« siger Peter Aufeldt, der fortæller at hans team også har indført en række leveregler for godt kollegialt fællesskab:

»Hver morgen tager hver enkelt en rundtur og hilser på kollegerne. Ingen skal længere føle, at de sidder i en blindtarm uden kontakt,« siger Peter Aufeldt.