Opinion: Vi skal bekæmpe den kulturelle friktion
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, tilbud mm via telefon, SMS og email. I nyhedsbreve og mails fra Teknologiens Mediehus kan findes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Opinion: Vi skal bekæmpe den kulturelle friktion

Selvfølgelig var fusionen en succes. Ingen af virksomhederne havde været i stand til at tabe så mange penge på egen hånd". Sagt af Steve Case, der var formand for bestyrelsen i AOL/Time Warner, da de fusionerede. Hans selvironiske udlægning af resultatet af fusionen mellem de to virksomheder er langt fra enestående.

Faktisk viser undersøgelser fra BusinessWeek, McKinsey og The Economist samstemmende, at omkring to tredjedele af alle opkøb og fusioner ender i fiasko. Det gode er, at man godt ved, hvorfor det går galt. Det tragiske er, at man kun alt for sjældent gør noget ved det.

Fusioner og opkøb går oftest galt på grund af kulturelle konflikter mellem virksomhederne. Det kan være nationale kulturforskelle, forskelle i virksomhedskulturer eller forskelle i professionelle kulturer. Som for eksempel, hvis en ingeniørdrevet virksomhed bliver opkøbt af en virksomhed, som primært er et salgsselskab eller konglomerat. Og i takt med den stigende globalisering og outsourcing, hvor opkøb, fusioner og strategiske alliancer i stigende omfang sker på tværs af landegrænser er det blevet endnu mere presserende at kunne håndtere kulturforskelle.

Den kulturelle friktion opstår, når for eksempel en topstyret hierarkisk amerikansk virksomhedskultur kolliderer med en demokratisk orienteret, konsensusdrevet dansk virksomhedskultur. Eller når vi samarbejder med folk fra kulturer, der har en anden opfattelse af tid end vi har.

Forskelle i tidsopfattelse

Vi har en sekventiel tidsopfattelse. Det vil sige, at hvis vi har et møde kl. 11, så er vi klar kl. 11, kommer til tiden, velforberedt og slukker mobilen, så vi kan koncentrere os 100 procent i den tid mødet varer. Hvis folk kommer for sent til et møde, bliver vi frustrerede, fordi vi føler, vi spilder vores tid - vi sidder og venter!

Anderledes forholder det sig i for eksempel Sydeuropa, Sydamerika og store dele af asien. Her har man en parallel tidsopfattelse. Her kan man godt gøre mange ting på en gang. Kommer der et opkald på mobilen mens man sidder i møde, så tager man lige det, og kommer, der en god ven eller kollega forbi, så har man også lige tid til at snakke med vedkommende og introducere ham eller hende til mødedeltagerne.

I disse kulturer bliver man ikke frustrerede, hvis man kommer for sent til et møde, fordi de har masser af andre ting at lave i mellemtiden. Jeg har flere gange i for eksempel Frankrig oplevet, at det har været enormt svært at få et møde i stand med en person. Når det så endelig er lykkedes, har jeg fået at vide, at jeg kunne få et kvarter sidst på eftermiddagen. Når jeg så er mødt op - til tiden, og har siddet og ventet i nogen tid og endelig kommer ind til mødet, så sker det ofte, at det afsatte kvarter bliver til en time eller mere efterfulgt af en aperitif på en nærliggende bar.

Logikken er, at hvis tingene er interessante nok, så er der plads til ændringer i prioriteringen, og så må andre vente.

Så her har vi et af de helt store konfliktpunkter: Hvad er vigtigst, at overholde tiderne og respektere alle lige, eller at allokere mest tid, til det der er vigtigst lige nu og her?

Regnskaber styrer for meget

I mit firma holder vi ret mange kurser og workshops for virksomheder rundt om i verden - ligesom vi hjælper virksomheder gennem den organisatoriske transformationsprocess efter en fusion eller opkøb. Og alle steder - uden undtagelse - ender man ofte i en landskamplignende situation, hvor man slås for sine egne værdier til blodet flyder i stedet for at få dette "tvangsægteskab" til at fungere.

Men hvorfor vurderer man som ansvarlig bestyrelse ikke forskellene i kulturer, inden man beslutter sig for et opkøb eller fusion? Det gør man ikke at to årsager. For det første træffes beslutningerne om opkøb oftest af folk, der hovedsageligt har økonomisk indsigt, og de har nogle gange den opfattelse, at ting kun eksisterer, hvis de optræder i regnskaberne. Så hvis en finansiel due diligence falder positivt ud, så er alt jo godt.

Over 90 pct. af de højteknologiske virksomheders aktiver optræder ikke direkte i regnskaberne. Det er nemlig intellektuel kapital, der kun er et aktiv, hvis den er motiveret - så bestyrelserne burde efterhånden lære at få et mere holistisk syn på tingene.

For det andet får virksomhedsmæglerne ofte deres honorar for at afslutte en handel - ikke for at skabe en succesfuld virksomhed efterfølgende. De er derfor ikke interesserede i at komplicere tingene yderligere ved at foreslå for eksempel en "cultural due diligence", hvor man vurderer, hvilke kulturelle synergier og potentielle udfordringer, man står over for.

Accept af forskelligheder

Hvis vi skal blive bedre til at få succes på tværs af kulturer, kræver det en grundlæggende accept af forskellighed og evnen til at finde synergierne i kulturel diversifitet. Men det er ikke let, ligesom det er de færreste ledelser, der har kernekompetence i at integrere forskellige kulturer. Mit råd er derfor at få ekstern hjælp til at afdække de blinde ledelsesmæssige vinkler. På den måde får vi større internationale synergier, mere tilfreds medarbejde og kunder og dermed øget profitabilitet og vækst. Sværere er det altså ikke.

En kniv og en gaffel er også meget forskellige, men sammen kan de udrette ting, som to knive eller to gafler aldrig ville kunne. Det samme gør sig gældende med kulturer - vi skal bare vide, hvordan - og samtidig frigøre os fra ideen om, at hvis alle er ligesom os selv, så går det nok meget bedre. Men det gør det ikke.

Jeg er ved at færdiggøre en doktorafhandling om succesfaktorerne for globalt opererende virksomheder. En af konklusionerne er, at en virksomheds evne til at udnytte kulturel forskellighed (altså både kniv og gaffel) er afgørende for international succes. Det burde vi i et lillebitte land som Danmark blive meget bedre til. Vi er ikke universets centrum.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først