Når projektværktøjet overtager magten
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, tilbud mm via telefon, SMS og email. I nyhedsbreve og mails fra Teknologiens Mediehus kan findes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Når projektværktøjet overtager magten

En projektleder, der overholder tid og budget, er ikke nødvendigvis en succesfuld projektleder. Sådan lyder det fra Kristian Kreiner, professor i ledelse ved Copenhagen Business School. I mange tilfælde ender planlægning med at overskygge det egentlige projekt, mener han.

»I øjeblikket ser vi mange virksomheder, hvor det er vigtigere for projektlederne at overholde budgettet end at løse projektets opgave. Det sker, fordi projektværktøjer er blevet så avancerede at bruge, at de får folk til at fokusere på de formelle rammer frem for på indholdet. Værktøjerne stjæler så meget af projektledernes tid, at de glemmer at forholde sig til virkeligheden,« siger Kristian Kreiner.

Han henviser til byggeprojekter, hvor entreprenøren gør alt for at overholde de formelle krav om økonomi og tid, men ender med at kompromittere bygherrens behov for et funktionelt byggeri.

Projekter bliver mere komplekse

Når værktøjerne er blevet så komplicerede, skyldes det, at kompleksiteten i mange projekter er vokset. Værktøjerne afspejler altså virkeligheden, men bør ikke overtage autoriteten fra projektlederen. Tværtimod bør projektlederen se værktøjet som et redskab, der skal understøtte en beslutningsproces.

Hvis værktøjet gør projektlederens beslutning bedre, så er det et godt værktøj. Hvis det træffer beslutningen, så er det et dårligt værktøj.

Problemet med projektværktøjer er ifølge Kristian Kreiner, at de forudsætter information, som projektlederen ofte ikke har på det tidspunkt, det er påkrævet i systemet. Blandt andet skal projektlederen i projektopstart opgive, hvilke ressourcer der er til rådighed igennem projektet, men det er umuligt at forudsige.

»Med planerne ender vi med at foregøgle, at vi ved en masse, som vi ikke ved. Planer skal derfor ikke tages bogstaveligt, de skal tages alvorligt. Men den, der styrer efter planerne alene, vil aldrig komme mål,« siger Kristian Kreiner.

Han understreger dog, at planer og formelle krav ikke kan undværes. De er forudsætningen for overhovedet at kunne komme i gang.

Kunsten består i at bruge planerne konstruktivt i praksis. Og det gøres bedst ved at forholde sig løbende til virkeligheden med den usikkerhed og de ændringer, der opstår undervejs.

»Hvis projektlederen ikke hele tiden er bange for at blive ramt i nakken af de formelle krav, men i processen tør ændre kurs og tage de kampe, der følger med, kan han ofte skabe et langt mere værdifuldt projekt,« siger Kristian Kreiner.

Uansvarlig opfindsomhed

Når planer og værktøjer tillægges for meget betydning, risikerer projektlederen at ende med det, som Kristian Kreiner kalder for 'Impression Management', hvor det gælder om at få projektet til at se ud, som om det har fulgt planerne hele vejen. I de tilfælde ender projektlederen med at skulle være opfindsom på grænsen til det uansvarlige.

»Der er mange fiduser, man kan gøre brug af, hvis projektlederen skal have virkeligheden til at passe ind i planen - f.eks. at overdrage den sidste finpudsning af et byggeri til etårsgennemsynet for at kunne overholde sin tidsplan,« siger Kristian Kreiner.

Ekstern lektor i projektledelse på SDU Eva Riis er enig i, at værdien af projektet er svær at integrere som parameter i de eksisterende projektredskaber.

Meget af den tilgængelige software på markedet udspringer af it-projekter og har fokus på detailstyring af f.eks. aktiviteter og ressourcer frem for at se på det overordnede mål med projektet.

Et eksempel er begrebet milepælsplanlægning, hvor projektlederen arbejder efter nogle overordnede delmål. Det er blevet meget udbredt i de seneste år inden for projektledelse, men tankegangen er ikke slået rigtigt igennem på redskabssiden. Der findes godt nok it-værktøjer, der sætter milepæle ind, men sjældent på en måde, så projektplanen let kan visualiseres og løbende opdateres, vurderer hun.

»Det giver meget mere mening at arbejde efter de overordnede mål. Tag for eksempel operahuset i Sydney, der projektstyringsmæssigt var en katastrofe, men som alligevel fik sat Sydney på det kulturelle verdenskort. Det er den type overvejelser om den langsigtede værdi, jeg savner at se afspejlet i projektværktøjerne,« siger Eva Riis.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først