MUS og langsigtede mål skræmmer Facebook-generationen

14. oktober 2015 kl. 10:00
Drop MUS og karriereplaner, når du skal lede medarbejdere under 30 år. Langsigtede mål skaber utryghed hos unge, mener erhvervsforsker Søren Schultz Hansen, der i stedet opfordrer til såkaldt GPS-ledelse.
Artiklen er ældre end 30 dage

De surfer, liker og opdaterer. Kommenterer, poster og deler. Den digitale generation – dem mellem 18 og 28 år – er for alvor ved at klikke sig ind på arbejdsmarkedet, og de ankommer med et radikalt anderledes verdenssyn end generationerne før dem.

Sociale medier og teknologier under konstant forandring har givet dem en ny tilgang til arbejdet, og det påvirker måden, de skal ledes på. Sådan lyder det fra Søren Schultz Hansen, erhvervsforsker og forfatter til bogen ‘Digitale indfødte på job’.

Står karrieren stille? Lad jobfinder hjælpe dig i gang.

Sådan bør du give feedback

Gør feedback til noget rutinepræget og dagligt:

  • Gør det kort, uformelt og med det samme. Brug sms, likes og kommentarer på LinkedIn eller Facebook.

  • Anerkend alt, hvad der ikke er forkert.

Sæt din feedback i system:

  • Registrer, hvor meget feedback, du giver. Hvis det virker kunstigt for dig, er det et tegn på, at du gør det rigtigt, for så er det nok, fordi feedback næppe kommer automatisk fra dig.

Opstil mål for dine feedback.

  • Kvantificer anerkendelse med bonusser og incitaments­systemer

  • Gør klart, hvad der udløser bonus, hvad bonus er, og hvem der får dem.

  • Skift årlige bonusser ud med små hyppige bonusser, som ikke altid er økonomiske, men også kan være teammiddage eller kåringer.

  • Uddeleger ledelse, og fordel ansvar for feedback

  • Giv nogle erfarne medarbejdere ansvar og licens til at rose, sparre og anerkende.

  • Sørg for at facilitere og sikre synlig adgang til sparring, f.eks. gennem buddyordninger.

Søren Schultz Hansen er erhvervsforsker og har skrevet på Digitale indfødte på jobbet. Illustration: Lars Bertelsen.

Artiklen fortsætter efter annoncen

Sådan fastholder og motiverer du

  • Drop veltilrettelagte karriereplaner og langsigtede uddannelsesprogrammer.

  • Fokuser på at motivere, fastholde og udvikle unge ansatte i et kort perspektiv.

  • Planlæg din ledelse i korte intervaller og brug mange iterationer i udviklingen af opgaver.

  • Dyrk instant gratification.

Planlæg og præsenter uddannelses- og karriereforløb efter følgende principper:

  • Fokuser på og synliggør mulighederne – i flertal – men hold tilbage med at love, hvad man bliver til.

  • Læg vægt på nære resultater, f.eks. resultatet om en måned, ikke om halvandet år.

  • Tænk i selvstændige moduler, hvor du kan dyrke og tydeliggøre fleksibiliteten.

Led ud fra et princip om at rammerne skal være faste, men skiftende:

  • Giv velafgrænsede opgaver med klar metodeangivelse.

  • Vær indstillet på at forhandle alle ønsker og opgaver. Husk, at stabilitet skræmmer de digitalt indfødte.

Brug startstyring frem for målstyring

Startstyring:

  • Fokuser på, hvordan man begynder (igangsættelse/første skridt).

  • Præcis start.

  • Klar metode/målfrihed.

  • Brief går på, hvad man skal gøre.

  • Prøv redskaber af, se hvad de kan, og vælg det mest egnede.

  • Løbende forventningsafstemning mellem leder og medarbejdere.

  • Udgangspunkt i, hvad der er leveret (i foregående iteration).

Målstyring:

  • Fokuser på, hvordan man slutter (resultat/leverance).

  • Præcist mål.

  • Klart mål, men metodefrihed.

  • Brief går på, hvad man skal opnå.

  • Vælg ønsket resultat, prøv redskaber af, se hvad de kan og vælg det bedste redskab.

  • Forventningsafstemning fra lederen på baggrund af målsætning i starten.

  • Udgangspunkt i, hvad der skal leveres (i delmål/ næste iteration).

»Klassiske ledelsesredskaber kommer til kort med den nye generation. Får lederne ikke udviklet nye værktøjer, vil de ikke kunne motivere de unge medarbejdere, og dermed mister virksomheden innovationskraft. Det kan koste dyrt på bundlinjen,« forklarer han.

Søren Schultz Hansen bygger sine antagelser på kvalitative interviews med 37 unge medarbejdere og 13 ledere fra virksomheder inden for bl.a. finans-, fødevare- og medicobranchen og gør på den baggrund op med en række af de mest institutionaliserede redskaber i moderne ledelse.

Læs også: Singularity-stifter: Den rigtige algoritme - og du har en vækstkomet

Det gælder blandt andet MUS-samtalen, hvor leder og medarbejder gør status over året og sammen tegner stregerne for medarbejderens fremtidige karrieremulig­heder i virksomheden.

Artiklen fortsætter efter annoncen

Men den form for rituel feedback og langsigtet målstyring giver sjældent mening i en 25-årigs univers: Unge, der er vokset op i en tid med hastig teknologisk forandring, har ikke stor tiltro til langtidsplanlægning, mener Søren Schultz Hansen og peger på, at mange bliver decideret utrygge, hvis lederen forsøger at lægge karriereplaner på deres vegne eller opstille langsigtede KPI’er.

Den digitale generation opererer ikke selv med klart definerede karriereplaner, og mange regner ikke med at være mere end to-tre år på samme arbejdsplads, påpeger erhvervsforskeren:

»Hvis du tilbyder en belønning, som først bliver udløst efter halvandet år, til en medarbejder, som ikke regner med at blive i din virksomhed, er det det samme som at sige, at de ingen belønning får.«

Læs også: Opskriften på en ExO-komet: Vend op og ned på markedet og på vedtagne normer og traditioner

Ikke barnlig utålmodighed

En ung ingeniør, der deltog i Søren Schultz Hansens undersøgelse, beskrev sin opfattelse af de ældre lederes målstyring på følgende måde: ‘Det er som en slags lys for enden af tunnelen. Hvis du holder ud, bliver du belønnet’. Omvendt betegnede hun sin egen generations tilgang: ‘Det er instant gratification. Vi vil ikke ‘vente’ på noget som helst. Hvorfor skal vi holde ud, når vi kan få det nu?’

Ifølge Søren Schultz Hansen skal den unge generations opfattelse ikke betragtes som et udtryk for barnlig utålmodighed, men derimod en rationel strategi på et arbejdsmarked under konstant forandring: En belønning, man ikke får med det samme, får man højst sandsynlig slet ikke.
»De unges loyalitet kan du kun få i korte intervaller. Derfor bør du som leder give bonus løbende frem for én gang årligt,« forklarer han og opfordrer desuden til, at anerkendelsen uddeles offentligt.

Den feedback, der gives i overværelse af andre, er ifølge erhvervsforskeren langt mere betydningsfuld for unge end den ros, der gives bag lukkede døre. For en generation, der er vant til at blive liket og disliket på de sociale medier, er rygklap helt naturligt noget der sker offentligt. Desuden gælder tommelfinger­reglen: ‘Hellere hyppig kvantitativ feedback end sjælden kvalitativ feedback’.

»Ledere opererer ofte med den opfattelse, at belønning kun er fortjent, når der præsteres noget ekstra­ordinært. Men unge anerkender bare for at anerkende efter devisen hellere frekvent end fortjent,« påpeger Søren Schultz Hansen, der opfordrer lederne til at give feedback efter principperne: konkret, ofte og åbent.

En hurtig chat med en thumbs up betyder langt mere end face to face-mødet. Det handler i højere grad om at være ‘til tide’ frem for til stede.

Artiklen fortsætter efter annoncen

Han afviser at tolke den digitale generations store behov for anderkendelse som et udtryk for selvcentrering. Tværtimod er unge qua de sociale medier langt mere relationelt orienterede end tidligere generationer, og den sociale feedback skal i højere grad ses som en søgen efter identitet end egoisme.

Læs også: Dansk ExO-komet: GoMore fordobler brugerantal på ét år - til 300.000+

Led efter næste sving

I stedet for fast målstyring og nøje planlagt feedback, bør ledere operere med, hvad Søren Schultz Hansen definerer som startstyring eller GPS-ledelse. Det vil sige lede de unge efter korte pejlemærker, frem mod næste sving, med løbende feedback og justeringer.

Den endelige destination, virksomhedens vision eller målsætning, skal være kendt af lederen, men skal ikke nødvendigvis bruges i den daglige motivation af medarbejderne. Han sammenligner ledelsesstilen med it-branchens Scrum-principper, hvor der arbejdes i såkaldte ‘sprints’, og hvor korrektioner sker løbende.

»Lederen skal arrangere opgaver, så fejl bliver opdaget i tide og brugt konstruktivt. Det er en trial and error-tilgang, der ligner de unges tilgang til opgaver. De kaster sig glædeligt ud i opgaver uden at vide, om de kan løfte dem. Lykkes det ikke i første omgang, afprøver de en ny strategi,« forklarer han.

På det område har ledere meget at lære af den unge generation. De digitalt indfødte dyrker den permanente innovation, som netop er, hvad mange virksomheder tilstræber i disse år. Tiderne med cash cows er forbi, og der er brug for konstant fornyelse og tilpasning.

Søren Schultz Hansen opfordrer bl.a. virksomhederne til at bruge de unges flair for sociale netværk til at tænke i nye forretningsmodeller i stil med Uber og Airbnb, der på rekordtid har ændret taxa- og hotelbranchen.

»De unge boltrer sig allerede i netværk og kan derfor inspirere mere etablerede virksomheder i netværksøkonomi. Det kræver imidlertid ledere, der forstår at motivere dem – ellers ender de som middelmådige digitale indvandrere som alle os andre,« fastslår han.

Artiklen stammer fra Management Insight, Ingeniørens online ledermagasin, som er sponseret af IDA Lederforum og National Instruments.

Ingen kommentarer endnu.  Start debatten
Debatten
Log ind eller opret en bruger for at deltage i debatten.
settingsDebatindstillinger