Medarbejdernes egen mirakelkur
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Medarbejdernes egen mirakelkur

Medarbejderne skal selv *pege på de ting i deres arbejde, der virker belastende. De skal *selv være med til at finde løsningerne. Og så kræver det et langt, sejt træk, hvis der for alvor skal ske ændringer i det psykiske arbejdsmiljø.

Sådan lyder tre af de vigtigste erfaringer fra Cowis deltagelse i forskningsprojektet "Forebyggelse af stress i videnarbejdet - mellem begejstring og belastning", fortæller HRD-partner Marianne Hinge, der er Cowis interne leder af projektet.

»Som udgangspunkt regnede vi med, at projektet ville give os en form for tjekliste, som alle derefter kunne følge, men det gik op for os, at det er medarbejderne selv, der skal definere, hvad der skal ændres, og som selv skal komme med svarene.«

Med andre ord kan man godt glemme alt om hurtige universalmidler til kurering af belastning og stress blandt medarbejderne. Hvis kuren skal være effektiv, kræver det, at virksomheden sætter tid af, så medarbejderne er med til at definere rammerne for deres arbejdsliv.

Tabuet er væk

Da projektet gik i gang, deltog alle cirka 50 medarbejdere fra afdelingen for Jord- og Grundvandsforurening i en spørgeskemaundersøgelse om det psykiske arbejdsmiljø. Undersøgelsen blev gennemført af forskere fra NFA og blev gentaget til slut i projektet. Ændringen er markant.

Især når det gælder "ledelseskvalitet", "forudsigelighed i arbejdet", "social støtte og feedback fra overordnede" samt "retfærdighed og respekt", er der sket store forbedringer. Der er også sket en tydelig forbedring ved "involvering", "rolleklarhed" samt "tillid/troværdighed", påpeger projektleder Vibeke Andersen, lektor på DTU Management.

Ud af 27 parametre er 16 forbedret, ni er neutrale i forhold til før, mens to er blevet værre.

»Der er ingen tvivl om, at en væsentlig årsag til de markante forbedringer er, at medarbejderne har været inddraget tæt i arbejdet. En anden væsentlig pointe er, at folk er begyndt at tale sammen om ting, som før var tabubelagte. Mange har opfattet det som deres eget individuelle ansvar at løse opgaver inden for den givne tid. Nu oplever de, at deres kolleger har det på samme måde. Det giver nye muligheder for at ændre kulturen,« siger Vibeke Andersen.

Ved åbningsworkshoppen i november 2007 fandt medarbejderene frem til fire sider af deres arbejde, som belaster dem, og som hænger uløseligt sammen med arbejdet som rådgivende ingeniør: "afbrydelser", "tid", "tilpas med opgaver" og "feedback".

Konkrete erfaringer

At det var medarbejderne, der fandt frem til, hvad de skulle fokusere på, er afgørende for de positive resultater. Det øger ansvarsfølelsen, at de selv definerer, hvad der giver mening for dem, og det giver ejerskab til projektet, mener Marianne Hinge:

»Allerede fra begyndelsen opdagede vi, at konkrete fortællinger fra hverdagen gjorde en stor forskel, fordi kollegerne relaterer sig til dem. De fleste af vores løsninger tager derfor afsæt i konkrete erfaringer fra dagligdagen. Jeg tror, det er grunden til, at vi har kunnet skabe en kulturændring,« siger hun.

Projektleder Christian Buck er enig. Han er en af de medarbejdere, som har påtaget sig rollen som tovholder på et af de fire indsatsområder, nemlig 'tid', Det betyder, at han har styret en lille firemandsgruppe, som har arbejdet med løsninger i forhold til tidsregistrering og har interviewet kolleger om problemet.

»Hvis kollegerne ikke bliver involveret, tager de det ikke til sig, og så når de aldrig frem til en erkendelse af, at tingene skal ændres. Når folk sparrer med andre, kommer de igennem en tankeproces, hvor de erkender problemet og får ridset konkrete løsninger op,« siger Christian Buck.

Projektets synlighed har været afgørende for succesen, mener projektleder Tage Bote. Alle har kendt målet og vidst, hvorfor de skulle bruge tid på det, og det har udmøntet sig i helt konkrete ændringer, for eksempel i form af en magnettavle, hvor man kan tilkendegive, at man ikke vil forstyrres. Og så har processen i sig selv været lærerig, synes han.

»Vi har set, at hvis man virkelig vil lave en holdningsændring, så gælder det om at holde fokus og blive ved at sige, at det er vigtigt. Det er de små skub, som ændrer meget i det lange løb. Det håber jeg, at vi også kan bruge i andre sammenhænge, for eksempel i forbindelse med handlingsplaner,« siger Tage Bote.

På lavere blus

Sådan kan det meget vel blive, for afdelingschef Søren Viegand forestiller sig også, at afdelingen vil bruge arbejdsprocessen i andre sammenhænge. Selv kan han glæde sig over, at "ledelseskvalitet" og "feedback" har ændret sig mærkbart i positiv retning, mens projektet har stået på:

»Det er jeg meget glad for, men jeg kan også mærke, at feedback er rigtig vigtigt. Ikke mindst fordi jeg selv har fået meget feedback fra medarbejderne. Det har fået mig til at vokse som leder, og det viser, at det er vigtigt, at jeg giver andre feedback,« fortæller han.

Godt og vel et år med fokus på begestring og belastning har rykket ved kulturen i afdelingen for Jord- og Grundvandsforurening, og den udvikling skal fastholdes, selv om projektet nu er slut. Det bliver dog på et noget lavere blus end hidtil. Resultaterne bliver snart samlet i et lille hæfte, hvor medarbejderne kan genopfriske erfaringer og resultater.

Herudover vil der med jævne mellemrum dukke små kampagner op om for eksempel tidsregistrering og afbrydelser, så afdelingen kan fastholde de positive ændringer. Og helt i projektets ånd er det medarbejderne, der har fostret ideen om de lejlighedsvise kampagner.

Emner : Arbejdsmiljø
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten