Legos dyrekøbte erfaringer om outsourcing

Frem og tilbage er ikke lige langt. For når først hele bøtten er blevet vendt på hovedet og tilbage igen, står man ikke dér, hvor man startede. Man har fået erfaring, og det har Lego-koncernen fået i rigt mål over de seneste fem år.

Allerøverst på erfaringslisten i Lego står et kuldsejlet forhold til den centrale samarbejdspartner, den internationale produktionsgigant Flextronics, i forsøget på at vinde hurtige outsourcingsgenvinster. Hverken Lego eller Flextronics nåede at høste de fordele, som begge parter havde forventet.

Men også mange af grundtankerne i virksomheden Lego er blevet rystet. Krisen har ført til, at der igen er kommet fokus på kernekompetencerne. En af de vigtigste er evnen til selv at producere cirka ti milliarder legoklodser om året med en ekstrem nøjagtighed og putte dem i poser med nul fejlmargin.

D. 30. september 2008 Lego Billund - Niels Duedahl vice president Global Supply Chain FOTO: Robert Attermann - RED STAR PHOTO Illustration: Robert Attermann / RED STAR PHOT

Opgør med 50 år

Lego er en meget traditionsbunden virksomhed fra Billunds hedelandskab, der i mange år stædigt holdt fast i en produktionsstrategi og udviklingsfilosofi, som næsten endte med at tage livet af et af verdens stærkeste brands.

Enorme tab i 2003 og 2004 førte til nedskrivninger på over 2,5 milliarder kroner. Legoparkerne blev frasolgt, og med et ekstraordinært lån fra ejerfamilien på 800 millioner kroner kunne en rekonstruktion af virksomheden gå i gang.

Der skulle ske gennemgribende forandringer internt i Lego, og det skulle gå stærkt. Så over de sidste fem år er nye strategier blevet udtænkt og udført. I dag er Lego praktisk talt ikke til at genkende.

Væk er produktionen i Schweiz, som der ellers stædigt blev holdt fast i. I stedet fremstår Lego i dag med et trimmet produktionsapparat, som består af fire enheder. Ud over produktionen i Billund er det Kladno i Tjekkiet, Nyíregyháza i Ungarn og Monterrey i Mexico.

Sporene skræmte

Også på ledergangene er der blevet skiftet ud. I dag er det Niels Duedahl, det har ansvaret for den europæiske produktion. Han er en del af det team, som med administrerende direktør Jørgen Vig Knudstrop i spidsen har vendt den truende undergang til succes.

Men inden da skulle de gå så gruelig meget galt igennem.

»Hele omstillingsprocessen er blevet drevet med respekt for virksomheden Lego, men i høj grad også af frygt for at komme tilbage til det morads, vi oplevede efter 2002, som var sidste gang, vi reelt havde en overskud, før det gik virkelig galt,« fortæller Niels Duedahl.

Første del af redningsplanen var af ren økonomisk art, hvor det væsentligste var en nedskrivning af de enorme aktiver, som Lego lå inde med, blandt andet hele fabriksanlægget i Schweiz. Herefter kunne man begynde at konvertere nogle af de mange faste omkostninger til variable. Det var her strategien for outsourcing tog form.

»Vi vidste, at vi var nødt til at flytte produktionen til lavindkomstlande, og vi var meget åbne omkring hele processen. Vi sagde ligefrem, at vi var truet på eksistensen, hvis vi ikke gjorde noget konkret lige nu. Vi skulle vende et halvt århundredes grundidé om, at Danmark og Schweiz var gode lande at producere i, fordi produktionen var så automatiseret. Nu skulle mantraet hedde: agressiv outsourcing til lavtlønslande,« fortæller Niels Duedahl.

Hvem skal man outsource til?

Men hvor skulle man outsource til? Kina var tidligt blevet fravalgt på grund af den lange transportvej til de vigtigste markeder, så tilbage stod Østeuropa som det oplagte valg for markederne i Europa, mens Mexico var oplagt for det nordamerikanske marked.

Valget af en samarbejdspartner var et af de andre vigtige strategiske valg. For i stedet for selv at oprette produktionsenheder i de valgte lande, indgik Lego et samarbejde med en række partnere, først og fremmest Flextronics, om at overtage ansvaret for produktionen.

»De her virksomheder lever af at starte fabrikker op over hele verden for at kunne udnytte de økonomiske muligheder, der netop på det tidspunkt er til stede i det pågældende land. Det var en opgave, som vi ikke selv havde lyst til at påtage os. Men det skulle vise sig at være en uheldig beslutning,« fortæller Niels Duedahl.

For hvis outsourcing til en anden virksomhed skal lykkes, gælder det om at finde synergieffekter hos partneren, så man tilsammen kan reducere omkostningerne. Begge skulle jo gerne tjene på det. Problemet er bare, at der nok ikke er de store synergieffekter at hente med en virksomhed som Lego.

Det skyldes, at Lego er karakteriseret ved tre helt afgørende parametre: 65 procent af al produktion skal foregå i tredje kvartal, produkterne har en levetid på 16-18 måneder, og usikkerheden på salget er +/- 30 procent.

»Samtidig stillede vi nogle krav til tolerancer i selve støbeprocessen, som Flextronics slet ikke var vant til fra deres andre kunder. Så hvis ideen havde været at "bundle" os med en anden kunde, var det svært at se, hvor vi passede ind,« siger Niels Duedahl.

Han kan selv kun komme i tanke om en virksomhed, som det ville være fornuftigt at kombinere Legos produktionsprofil med, når det gælder sæsonudsving. Det er haveredskabsproducenten Gardena.

Problem: Salget boomer

Men Lego gik altså i gang med at overdrage produktionen til Flextronics i Tjekkiet, Ungarn og Mexico. Samtidig havde man gennemgået en oprydning i produktprogrammet og indskrænket sig til en række kerneprodukter. Det begyndte at give pote, og salget steg.

»Det var så det næste problem i sådan en outsourcingskontrakt. For hvad gør man, hvis salget boomer,« spørger Niels Duedahl.

Så bliver outsourcing rigtig kompliceret. For det bliver hurtigt et spil om rationaliserings- og valutagevinster mellem forskellige produktionssteder over hele verden. Oven i det kommer producentens hensyn til andre kunder i butikken, og hvordan er det så lige, at Lego er prioriteret?

»Alt i alt måtte vi indse, at vi havde lavet en kontrakt, som gjorde, at Flextronics havde svært ved at få en fornuftig forretning ud af samarbejdet med Lego. Leverandøren har jo samme behov for at få sin forretningsmodel til at hænge sammen, som vi har,« siger Niels Duedahl.

Lykkelig skilsmisse

Han erkender at Lego ikke brugte nok ressourcer på at undersøge, hvad leverandørens mål var, men fokuserede for meget på egne mål.

»Hvis jeg skal være ærlig, så er vi nogle små vestjyske bønder fra heden, godt nok med en meget stærk købmandskultur, men vi forhandlede med nogle store internationale koncerner, som er eksperter i at lave "contract manufacturing". Så vi var ikke nok opmærksomme på at forvalte deres risikoposition, men mere forhippet på at forvalte vores egen,« siger Niels Duedahl.

Derfor endte det hele i en, som Niels Duedahl ønsker at udtrykke det, "lykkelig skilsmisse".

Produktionen skaber profitten

Fra 1. januar 2009 er hovedkontrakten med Flextronics ophævet. Lego fortsætter med andre og mindre kontrakter for outsourcing, blandt andet med de strategiske partnere Greiner og Sonoco. Fabrikkerne i Tjekkiet og Ungarn, har hele tiden været Legos ejendom, så de overtages direkte fra Flextronics. I Mexico opføres en helt ny fabrik i Monterey væk fra Flextronics fabriksanlæg i Juárez.

»Vi har blandt andet lært, at selv om alle pile peger på outsourcing, så kan det alligevel være, at det ikke kan betale sig. Vi har også lært, at vi er mere specielle, end vi regnede med,« siger Niels Duedahl.

Ifølge Niels Duedahl er der oven i hatten kommet en ændret indstilling i hele virksomheden, og måske især i topledelsen, når det gælder produktion.

»Tidligere var holdningen nok, at det der med at producere var noget perifert, noget som alle forventede bare var der, men som altid drillede - nærmest noget sekundært. Det spændende Lego-arbejde lå i produktudvikling og marketing. I dag kan man beskrive ledelsens opfattelse sådan, at det er igennem vores marketing- og produktudviklingsorganisation, at vi kan gro i forhold til omsætning, mens det er i vores forsynings-, logistik- og produktionskultur, at profitten skabes,« siger Niels Duedahl.

Fakta: Lego år for år

2000 Dele af Legos produktion flyttes til Tjekkiet

2002 Sidste år med overskud før krisen

2003 Lego koncernen får et minus på 1 mia. kr. og reducerer medarbejderstaben med 1.160

2004 Koncernen får et minus på 2 mia. kr. og reducerer medarbejderstaben med 1.029

2005 Koncernen får et overskud på 702 mio. kr. og reducerer medarbejderstaben med 1.322

2006 Produktionen i Schweiz lukkes

2006 Større samarbejde indledes med strategiske outsourcingspartnere, heriblandt Flextronics og Sonoco.

2006 Koncernen får et overskud på 1,5 mia. kr.

2007 Koncernen får et overskud på 1,4 mia. kr.

2009 Samarbejdet med Flextronics ophører og Lego overtager fabrikken i Ungarn.