Lean sluger medarbejderes tid

Lean vinder frem som værktøj til at effektivisere produktionen og mindske spildtid i virksomhederne. Men lean kan i sig selv give mere spildtid og mødeaktivitet, viser Ingeniørens undersøgelse.

Det tager tid at reducere spildtid. Det paradoks har både ledelse og medarbejdere oplevet i produktionsvirksomheden Linak, der for to år siden igangsatte en lean-proces for flere af virksomhedens afdelinger.

For at effektivisere Linaks processer er der indført stramme tidsplaner i udviklingsafdelingen, men udviklingsingeniør Rene Sørensen oplever alligevel stadig forsinkelser. De opstår bl.a., fordi virksomhedens andre afdelinger endnu ikke arbejder efter samme planlægningsskemaer.

»Udviklingsafdelingen arbejder i dag med synlige skemaer, hvor så vidt muligt alle projektdeltagere er med til at planlægge de kommende opgaver for en fireugers periode. Det har hjulpet, men der opstår alligevel ventetid ind imellem, da mange projekter kræver samarbejde mellem flere afdelinger, og det er svært at forudse alle de udfordringer, der opstår i løbet af et projekt,« siger han.

Mere spildtid og flere møder

Også i andre virksomheder oplever ingeniører spildtid i arbejdsdagen på trods af lean-projekter.

I en undersøgelse foretaget for Ingeniøren af Capacent Epinion svarer 42 pct. af de adspurgte ingeniører, at virksomhedens lean-projekt har ført til øget eller uændret spildtid. Godt 40 pct. svarer, at mødeaktiviteten er øget.

Det overrasker ikke lektor i økonomistyring fra Handelshøjskolen i København, Ivar Friis. Han peger på, at mange ledere glemmer, at et lean-projekt ofte har store omkostninger for medarbejderne, der skal bruge ekstra tid på møder og skemaer.

»Den tid kan opfattes som spildtid, hvis medarbejderne ikke kan mærke resultaterne af deres indsats. Der er nok en tendens til, at mange lean-projekter bliver overbureaukratiske med alt for detaljerede analyser, i forhold til, hvad virksomheden reelt får ud af projektet,« siger han.

Opstil økonomiske succeskriterier

Ifølge professor ved erhvervsstudier på Aalborg Universitet, Per Nikolaj Bukh kan der være stor forskel på, hvad ledelse og medarbejdere opfatter som spildtid.

En ingeniør kan føle, at han spilder en stor del af tiden med irrelevante opgaver, hvis han for eksempel bliver knyttet direkte til produktionslinjen, der ikke konstant har brug for hans ekspertise, hvorfor han må løse opgaver, der ligger under hans kvalifikationer. Men for ledelsen giver det mening, fordi det sikrer en hurtig responstid.

»Ledelsen bør i det tilfælde have opsat økonomiske succeskriterier, så de sort på hvidt kan vise, at den hurtigere respons kan betale sig økonomisk. Alt for få definerer den form for finansielle parametre i deres lean-projekt« siger Per Nikolaj Bukh.

Svært at måle fremskridtene

Heller ikke Linaks udviklingafdeling havde defineret kvantificerbare kriterier for lean-processen, og det har gjort det svært at måle reduktionen af spildtid, fortæller udviklingschef Claus Sørensen.

»Der gik over et halvt år, før vi kunne se, at lean-processen havde haft en positiv effekt. Det er svært at opstille økonomiske kriterier for udviklingsarbejde, men set i bakspejlet skulle vi nok have fokuseret på en række delprojekter i stedet for at inddrage samtlige projektledere i lean-processen. Vi skulle have skabt en mindre, men hurtigere succes, der kunne motivere medarbejderne.«

Claus Sørensen understreger, at lean ikke er noget, man indfører én gang for alle, men en vedvarende proces. Netop nu fokuserer Linak på forbedring af planlægningsforløbet i udviklingsprojekterne, så udviklingsingeniørerne kan komme helt af med forsinkelserne.

Kommentarer (9)

Konsekvenserne af "Mager" er ikke forunderlige:

1) Værdier, bundne i mellemlagre, falder.
2) Til gengæld forsvinder en masse buffere.

Dette betyder tilsvarende to ting: A) Økonomisk er "mager" produktionsmetode en fordel, billigere at finansiere. B) Ledelsen skal oftere »slukke brande«, fordi mange små buffere forsvinder. Dermed afsløres diverse inkompetencer i produktionen som hidtil havde været upåagtede.

Lean produktionsmetode har dermed en ekstra fordel, at ledelsen bliver opmærksom på flere detaljer end før, og bliver tvunget til at ordne dem. På sigt betyder det en formindsket risiko i produktionen.

Til gengæld er indkøringsfasen ofte forbundet med panikagtige forsøg på at genstarte en standset produktionslinie, indtil alle fejlene, årsagerne bag, er luget bort. Fordi: der nu ikke længere er nogen buffere til at redde sådanne situationer. Hvis fabrikken samtidig har kunder der forlanger 'just in time', da har man sig et problem.

Buffere, som er "fed" produktionsmetode, er en doven måde, lettere at styre, for hvis en maskine standses af et uheld, er der en buffer, af halvfabrikata, at tage fra imens, til andre maskiner, eller til levering til kunders maskiner. Men, en sådan "fed" måde er ikke gratis, for kapitalbindingen er større. Spildet er også ofte større, fordi mellemlagre nu og da må kasseres, på grund af krav som følge af produktforbedringer.

I det hele taget er en "fed" produktionsmåde udtryk for en fabrik der ikke burde have lov til at eksistere, fordi mange mellemlagre forøger risikoen for at begå fejl, som rammer kunderne. Langt bedre med "mager" produktion, for kunderne, men, det stiller væsentlig større krav til ledelsen.

Ingeniører, midt i brandfelterne, kan således få sig nogle dårlige oplevelser. Det bør dog kun være en overgangsfase, men, det kan tage sin tid.

En erfaren fabriksdirektør i Danfoss sagde engang til mig, sådan cirka: »Jeg anser brandslukninger for at være et positivt tegn, et bevis på at vi er nærmere en "lean" produktionsmåde end før.«

  • 0
  • 0

Som om vi ikke har problemer nok med trosretninger der mener at de er guds gaver til løsning af alle former for tiltag.

  • 0
  • 0

Bemærkningen "Hm!" og artiklens indhold i øvrigt, er en afsporing af hvad Lean er. Lean er fx slet ikke »en vedvarende proces i en fabrik.«

Lean er langt snarere, at man bygger en ny fabrik, efter dette design. Hvis en fabrik ikke er Lean, da bør man lukke den. At ændre på en fabrik, der ikke er Lean, er at træde i spinat. (Dog, selvfølgelig, er der visse nøglefabrikker, som det vil være utænkeligt at lukke, altså vil man få grønne fødder.)

Lean som koncept, stammer fra Toyota. Forklaringen bag Toyotas tidlige succes, og dets evne til at bygge mange nye fabrikker i alverdens lande, vedvarende, skyldes Lean. Jeg kan anbefale en cirka ti år gammel artikel i Harward Business Review, der redegør for alt dette, virkelig værd og vigtig at læse.

Man kan sammenligne Lean med en gammeldags amerikansk cowboyfilm, hvor indianernes brandpile har stukket ild i byen, og John Wayne og alle andre står i kæder og langer spande med vand til hinanden, for at slukke ilden. Når én af de hvide nu og da bliver ramt af en pil i ryggen, så opstår der et leveringsproblem i hele kæden. Har man måske i disse tilfælde et mellemlager af vand at tage af, inden en afløser til manden kommer på plads i kæden? Nej, man har ikke!

Derfor syntes fabrikschefer i gamle dage, at det var bedst at have en masse mellemlagre i produktionen, for så betød det intet når en maskine nu og da gik i stå. Hele fabrikken, som sådan, fortsatte med at summe, og den administerende direktør, i sit kontor, opdagede intet.

Lean, derimod, hvis der ikke er mellemlagre: Hele fabrikken standses ret hurtigt, hvis blot én af mange maskiner går i stå. Selv en administerende direktør, bag dør og midt i et møde, vil komme som en rød ild, for at skælde ud.

Derfor er Lean ikke populært i gamle fabrikker.

Men, i de sidste mange år har det været livsnødvendighed, i selskaber der ønsker at herske på markederne.

For at forstå årsagen, skal man forstå hvad Lean stiller af krav:

A) Mellemlagre tillades stort set ikke.
B) Halvfabrikata må aldrig skifte kæde.

Især punkt B vækker forbløffelse, når man opdager hvad det betyder. Hos Toyota, hvis en leverandør svigter i nogle minutter, da kan en hel fabrikskæde blive standset, som betyder tab. Samtidig: Måske er der parallelle kæder i fabrikken, fuldstændig magen til, som tilfældigvis måske har rigeligt med råvarer. Men, Toyotal forbyder totalt lån imellem kæderne.

A + B betyder nul elastik i produktionen, og det er helt sikkert en stor ulempe. Hvad er da fordelene?

De er:

  1. Hvis en kæde standses, da er der én og kun én skyldig. Man finder ham straks, og enten strammer fyren sig an (arbejder, chef, direktør, hvad som helst) eller også er han degraderet eller fyret. Dette gør underværker for kvaliteten i de fremstillede varer, og sikrer at samtlige led i kæden tager sig sammen til at tænke med "rettidig omhu". Med garanti lader Toyta desuden kæder konkurrere imod hinanden.

  2. Japanske fagforeninger var i sin tid alarmerede, over disse krav, nægtede totalt, fordi arbejderne risikerede at blive klemt godt og grundigt af stopure og kontrollanter. Det har betydet en overenskomst, at alle delopgaver i kæden måles ordentligt efter, så arbejderne tillades en fornuftig tidsandel til alle jobs, så de ikke stresser, derimod får en optimal og behagelig arbejdsrytme. Så vidt som jeg ved, er dette fuldkommen sandt.

  3. Fordi alt fungerer i kæden, ændrer arbejderne adfærd. De ophører med at interessere sig for almindeligheder, fordi alt jo fungerer. De fokuserer sig derimod imod unormalheder, når en detalje ikke er som den bør være, og forfølger den bagud i kæden, for at udslette årsagen, som er en feedback-mekaniske der kun er mulig i Lean. I gammeldags typiske fabrikker, aner ingen noget som helst om hvad der foregår længere bagud i kæderne, fordi alting er blandet sammen og forvirret af tidsmæssige meget store forskelle, på grund af alverdens mellemlagre, hvori halvdelen af alt endda måske er forældet og blot aldrig er blevet fjernet.

  4. Lean betyder langt mindre kapitalbinding. Dette er en enorm fordel for et selskab som har mange fabrikker.

  5. Hvis et selskab behøver at bygge sig mange nye fabrikker, non-stop, hvor som helst i verden, da er det umuligt, medmindre at man benytter Lean. Årsag: Kun Lean stiller så mange krav at fabrikker er beskrevet så omhyggeligt i planer at det svarer til programmering af en processor.

Det siger sig selv, at Lean først bliver virkeligt værdifuldt, hvis også underleverandører deltager fuldblods i designet. Det er ikke ukendt, i dag, at fabrikshaller deles af uafhængige selskaber, er deltagere i et sådant koncept under fælles tag. I så fald, når en unormalhed opstår i en kæde, da kan man straks forfølge årsagen fuldkommen baglæns.

Alt dette betyder en ulempe i købmandsmæssige indkøb, at man ofte binder sig til faste underleverandører. Så vidt som jeg ved, sørger Toyota for at lade visse leverandører indgå i forskellige kæder der er magen til hinanden, for således at spille dem ud imod hinanden: Hvis én af kæderne klarer sig bedre, da må der jo være noget galt, et eller andet sted, i de andre kæder som er magen til.

  • 0
  • 0

En virksomhed der beviseligt vil have gavn af at der indføres Lean, bør starte med at afskedige hele ledelseslaget. For det er dem der har tilladt at firmaet er en strukturel rodebutik.

Ligesom med floppet ISO 9000 er Lean mere af samme skuffe.

Der er en tendens der gør at Lean kan give problemer hvis produktionen bliver for "Lean" og specialiseret.

Specielt her i landet hvor man skal være "omstillingsparate" på grund af vort for lille hjemmemarked der nytter det ikke at være helt så radikale som Lean prædikanterne foreskriver.

Og med hensyn til kapitalbinding i råvarer så er det en sandhed der skal tages med et gran salt.

Jeg tror ikke der kan findes en guldhandlende eller stålhandlende virksomhed der ikke ville have ønsket, at de havde investeret lidt (meget) kapital i et stort lager for bare tre år siden.

  • 0
  • 0

Jeg tror ikke der kan findes en guldhandlende eller stålhandlende virksomhed der ikke ville have ønsket, at de havde investeret lidt (meget) kapital i et stort lager for bare tre år siden.

Sandt. Hamstring kan dog være risiko for tab, og ikke kun en chance for gevinst, og dette betyder umiddelbart en neutralitet over for Lean. Med Lean er der dog pointer:

  • Ophobning af lagre er kostbart, rent fysisk (de fylder og skal beskyttes og forsikres, og kapitalbindingen skal forrentes). Hvis man ønsker at sikre sig råvarer på sigt, kan man som alternativ indgå fx terminsforretninger, altså anvende finansielle instrumenter.

  • Udtag fra hobe (~ store rodede lagre) medfører notoriske fejl, fx forvekslinger, at der isættes forkerte bolte i en vare.

  • I et Lean-koncept kan man godt acceptere mellemlagre, hvis alle halvfabrikata påføres serienumre. Dette er til gengæld et krav.

  • Når produkter moderniseres, kan dele af typiske gammeldags mellemlagre blive værdiløse, medmindre at produktprogrammet er velstandardiseret på alle subniveauer.

  • Gammeldags mellemlagre betyder ofte dårlig hukommelse, hvem der er skyldig i hvad, hvem der har gjort hvad. Dette betyder at kvalitetssikring er vanskeligere at forfølge baglæns hvis der benyttes mellemlagre. Ofte kan man slet intet stille op, over for årsager, fordi synderne for længst har skiftet job, eller måske endda er blevet fejlagtigt forfremmet siden da. En Lean produktionskæde er derimod som en levende og temmelig sulten organisme der lærer øjeblikkeligt lige så længe som den lever.

  • At Lean er så tidsmæssig nådesløs ufleksibel (en kunstigt skabt situation), betyder at alle i en kæde tager enhver risiko for standsning alvorligt. En vis arbejder vil huske at have ekstra sikringer til en vis maskine; En vis leder vil huske at have telefonnumre parate hvis visse eksperter skal lyntilkaldes; og så videre. Dette betyder en naturlig udvikling af større professionalisme hos alle, end man ellers ser i fabrikker.

  • I Lean produktionskæder kan man benytte et bonussystem der giver alle kædens deltagere en andel af succes, fordi det er veldefineret hvem der er med i kæden. Dette, i forening med at kæden kun samarbejder med sig selv, betyder at alle i kæden ønsker og kan forfølge fejl, og samarbejde om at udslette årsager til fejl.

Omstillingsevne, i en fabrik, naturligvis en vigtig evne, har ikke noget at gøre med Lean eller ej.

Det er dog klart, at en fabrik med masser af mellemlagre, og løse metoder, hurtigst kan ordne hovsa-ordrer fra dag til dag. Hvis man tilhører en sådan sektor, er Lean alt for ambitiøst, det er helt sikkert også sandt.

Det samme kan siges for udpræget kunstneriske brancher.

Derimod, jo mere man anvender serieproduktion, eller jo mere komplicerede produkterne er, eller jo større konsekvenser fejl i produkter vil have, og jo mere non-stop en produktion foregår som i en kæde, jo mere er Lean en fordel.

Lean, om det er et brugbart koncept i et selskab eller ej, afhænger af om lederne ønsker sig videnskabeligt lededede fabrikker, dvs. at følge og forfølge visse metoder og standarder.

Lean kræver desuden særlige kompetencer i et selskab: Man skal evne Lean uden at konceptet bliver som en møllesten om halsen. CAD/CAM skal ofte være fundamentalt integreret. I nogle fabrikker evner man ikke engang at have et SAP-lignende system. Dermed bliver det umuligt at gøre arbejdere og mellemledere tilfredse med Lean.

Man skal desuden vide, i den øverste ledelse, at indførelse af Lean i fabrikker betyder øjeblikkelige forøgede krav også til IT-funktion og alverdens andre supportfunktioner. Fordi: Fabrikskæderne ikke længere kan tåle at forsinkelser.

Det er i dette billede at »brandslukning« skal forstås. I Lean fabrikker gløder det rødt i lamper, når der er uheld eller uforudsete vankeligheder. Særdeles hårdt, kan det være. Til gengæld indtjener disse fabrikker væsentligt flere penge. Og, hvis man ikke overdriver, bliver Lean efterhånden standard og hverdag.

Kundesupport, som er så vigtigt i dag, fordi produkter ofte er højteknologiske, er omtrent kun muligt med Lean, fordi supportere i sådanne selskaber kan opslå serienumre og forfølge en vares historie baglæns, endda om nødvendigt kontakte de konkrete mennesker der har lavet varen, helt tilbage til de leverandører der har leveret råvarerne i varen.

Man kan også sige det omvendt, et eksempel: Hvis en bilfabrik ikke har styr, da skal samtlige biler fra en hel serie hjemkaldes, hvis én kunde har et seriøst problem. Med Lean vil der ofte være mange flere detaljer i systemer at fremfinde, så man bedre kan indkredse omfanget af ramte varer, dvs. nøjes med at hjemkalde færre biler til eftersyn. Fx ved man i Lean, at halvfabrikata ikke har skiftet kæde, som øjeblikkeligt kan halvere omfanget (eller mere) af hjemkaldelser til eftersyn.

Kan nogen fortælle om hvordan produktion og vedligeholdelse af vindmøller er organiseret rent praktisk i Danmark for tiden?

  • 0
  • 0

Som jeg ser det, er Lean en videreudvikling af Business Processes Reengeneering (BPR). Altså nærmest gammel vin på nye flasker..

MEN...

Det virker som om Lean - i modsætning til BPR - ikke har fokus på at løse kundens behov, men er langt mere indadvendt. Derved modarbejder Lean jo ISO9001.

Ledernes Hovedorganisation gennemførte et Leanprojekt. De sparede vist nogle penge i starten, men medlemmerne mærkede en kraftig forringelse i servicen!

Min pointe er: Hver "isme" til sin virksomhedstype. Jeg kan godt forestille mig, at en gigantisk fabrik med lange ordrer, kan have stor fordel af at få strammet op på Leans præmisser.

Derimod er jeg bestemt ikke sikker på at en serviceorganisation, som en forening jo er, burde beskæftige sig med at spare på disse præmisser. Og mindre virksomheder bør slet ikke give sig i kast med noget så voldsomt som Lean. Og det er jo nu engang dem, der er allerflest af i Danmark.

I mine øjne er det virksomhedens ejere - og de konsulenter, der implementerer Lean - der har fordele af det.

MVH
Jan E. Sørensen, JES Management

  • 0
  • 0

Lean og BPR har ikke noget med hinanden at gøre.

Lean er kort sagt en del af TPS/Toyota Production System og Toyota Management Principles. Desværre bruges begreberne i flæng og som oftest meners der TPS/TMP når der bruges Lean.

TPS&TMP er udsprunget i af toyotas værdisæt. Lean, kaisen, JIT osv er værktøjer som er udsprunget af dette værdisæt. Det er her at de fleste virksomheder fejler og derfor at toyota ikke gør en dyd ud af at hemmeligholde deres metoder. Det er nemt at indføre en metode eller procedure, men hvis man ikke samtidig indfører det bagvedliggende værdisæt til at guide beslutninger, specielt hos ledere, begynder systemet at forfalde, når konsulenterne er ude af døren. Det sker fordi virksomhedens ledelsesmæssige værdier er bestemmende for kulturen i virksomheden, og TPS/TMP er en kultur.

Eksemplet ovenfor med brandslukningen er meget godt. Vi har kæden med spande, mennesker og et sted vandet kommer fra. Hvis en spand ikke længere kan bruges til at transportere vand i, en af menneskerne der flytter spandene ikke kan gør det længere, eller der ikke kommer mere vand, så stopper kæden. Det er hele pointen i systemet. Når kæden stopper, er det fordi at den ikke er rubust og det er altså en mulighed for at afhjælpe et bagvedliggende problem, som ville blive skjult hvis man havde en reserve af spande, mennesker og vand (lagre). Det er klart at når man lige har indført systemet, så vil man opdage en masse problemer som før har været skjult og derfor ikke få slukket ret meget brand og man risikerer at huset brænder ned. I japan har man tradition for at det er bedre at tæke langsigtet. Derfor vil toyotanerne i dette tilfælde lade et par huse brænde ned, fordi de vil fokusere på at få kæden gjort robust. Det tjener dem på længere sigt, fordi de fremover vil kunne slukke brandene med mindre mandskab, færre spande og vand til tiden. Deres kunkurrenter er nød til at investere i et overskud af alle tre dele, fordi de med deres fokus på branden foran dem, mister det langsigtede perspektiv. Derved skal de bruge flere ressourcer til at slukker brande end toyota teamet, og det betyder at toyota tjener mere end deres konkurrenter pr. omsætningenkrone og sælger mere (fordi de kan levere til en lavere pris).

Om det tjener medarbejderne? Tja, hvis du spørger de fyrede fra Ford, Chrysler og GM, vil de nok sige at det ikke tjener medarbejderne ikke at gøre det. Nu arbejder de for toyota, for brød på bordet skal de have og der er TPS/TMP en del af jobbet. Hvis du sprøger ejerne af GM/Chrysler/Ford og Toyota, så vil du nok få svaret at det også tjener ejerne...

Sidst. TPS/TMP er ikke et produktions system. Det kan bruges de fleste steder og er mere genrelt end mange af de managementismer som eksisterer. Det har bevist sit værd igennem 25-30 hvor toyota er gået fra at være en lille andenrangsproducent, til at være verdens største og førende bilproducent. Men selvfølgeligt er de effektiviseringer der kan opnås afhængig af forretnings-setuppet.

Vh Halken

  • 0
  • 0

....enige Troels

Det er som jeg siger ledelselaget, der bør fyres hvis Lean er nødvendigt.

Men som landet ligger idag, er hovedparten af danske virsomheder blandede landhandler, med farmand ved rattet.

Farmændene har hver især deres opfattelse af hvorledes man driver lige specielt deres gesjæft.

Jeg har haft et godt arbejde for flere sådanne personer, der var helt uden for pædagogisk rækkevidde....og ja .. deres firmaer overlever. Men uden ISO 9000 uden JIT uden lean, bare tanken om, at afgive magt, var ved at tage livet af dem.

  • 0
  • 0