Lean sluger medarbejderes tid

Lean sluger medarbejderes tid

Lean vinder frem som værktøj til at effektivisere produktionen og mindske spildtid i virksomhederne. Men lean kan i sig selv give mere spildtid og mødeaktivitet, viser Ingeniørens undersøgelse.

Det tager tid at reducere spildtid. Det paradoks har både ledelse og medarbejdere oplevet i produktionsvirksomheden Linak, der for to år siden igangsatte en lean-proces for flere af virksomhedens afdelinger.

For at effektivisere Linaks processer er der indført stramme tidsplaner i udviklingsafdelingen, men udviklingsingeniør Rene Sørensen oplever alligevel stadig forsinkelser. De opstår bl.a., fordi virksomhedens andre afdelinger endnu ikke arbejder efter samme planlægningsskemaer.

»Udviklingsafdelingen arbejder i dag med synlige skemaer, hvor så vidt muligt alle projektdeltagere er med til at planlægge de kommende opgaver for en fireugers periode. Det har hjulpet, men der opstår alligevel ventetid ind imellem, da mange projekter kræver samarbejde mellem flere afdelinger, og det er svært at forudse alle de udfordringer, der opstår i løbet af et projekt,« siger han.

Mere spildtid og flere møder

Også i andre virksomheder oplever ingeniører spildtid i arbejdsdagen på trods af lean-projekter.

I en undersøgelse foretaget for Ingeniøren af Capacent Epinion svarer 42 pct. af de adspurgte ingeniører, at virksomhedens lean-projekt har ført til øget eller uændret spildtid. Godt 40 pct. svarer, at mødeaktiviteten er øget.

Det overrasker ikke lektor i økonomistyring fra Handelshøjskolen i København, Ivar Friis. Han peger på, at mange ledere glemmer, at et lean-projekt ofte har store omkostninger for medarbejderne, der skal bruge ekstra tid på møder og skemaer.

»Den tid kan opfattes som spildtid, hvis medarbejderne ikke kan mærke resultaterne af deres indsats. Der er nok en tendens til, at mange lean-projekter bliver overbureaukratiske med alt for detaljerede analyser, i forhold til, hvad virksomheden reelt får ud af projektet,« siger han.

Opstil økonomiske succeskriterier

Ifølge professor ved erhvervsstudier på Aalborg Universitet, Per Nikolaj Bukh kan der være stor forskel på, hvad ledelse og medarbejdere opfatter som spildtid.

En ingeniør kan føle, at han spilder en stor del af tiden med irrelevante opgaver, hvis han for eksempel bliver knyttet direkte til produktionslinjen, der ikke konstant har brug for hans ekspertise, hvorfor han må løse opgaver, der ligger under hans kvalifikationer. Men for ledelsen giver det mening, fordi det sikrer en hurtig responstid.

»Ledelsen bør i det tilfælde have opsat økonomiske succeskriterier, så de sort på hvidt kan vise, at den hurtigere respons kan betale sig økonomisk. Alt for få definerer den form for finansielle parametre i deres lean-projekt« siger Per Nikolaj Bukh.

Svært at måle fremskridtene

Heller ikke Linaks udviklingafdeling havde defineret kvantificerbare kriterier for lean-processen, og det har gjort det svært at måle reduktionen af spildtid, fortæller udviklingschef Claus Sørensen.

»Der gik over et halvt år, før vi kunne se, at lean-processen havde haft en positiv effekt. Det er svært at opstille økonomiske kriterier for udviklingsarbejde, men set i bakspejlet skulle vi nok have fokuseret på en række delprojekter i stedet for at inddrage samtlige projektledere i lean-processen. Vi skulle have skabt en mindre, men hurtigere succes, der kunne motivere medarbejderne.«

Claus Sørensen understreger, at lean ikke er noget, man indfører én gang for alle, men en vedvarende proces. Netop nu fokuserer Linak på forbedring af planlægningsforløbet i udviklingsprojekterne, så udviklingsingeniørerne kan komme helt af med forsinkelserne.

Kommentarer (9)

Konsekvenserne af "Mager" er ikke forunderlige:

1) Værdier, bundne i mellemlagre, falder.
2) Til gengæld forsvinder en masse buffere.

Dette betyder tilsvarende to ting: A) Økonomisk er "mager" produktionsmetode en fordel, billigere at finansiere. B) Ledelsen skal oftere »slukke brande«, fordi mange små buffere forsvinder. Dermed afsløres diverse inkompetencer i produktionen som hidtil havde været upåagtede.

Lean produktionsmetode har dermed en ekstra fordel, at ledelsen bliver opmærksom på flere detaljer end før, og bliver tvunget til at ordne dem. På sigt betyder det en formindsket risiko i produktionen.

Til gengæld er indkøringsfasen ofte forbundet med panikagtige forsøg på at genstarte en standset produktionslinie, indtil alle fejlene, årsagerne bag, er luget bort. Fordi: der nu ikke længere er nogen buffere til at redde sådanne situationer. Hvis fabrikken samtidig har kunder der forlanger 'just in time', da har man sig et problem.

Buffere, som er "fed" produktionsmetode, er en doven måde, lettere at styre, for hvis en maskine standses af et uheld, er der en buffer, af halvfabrikata, at tage fra imens, til andre maskiner, eller til levering til kunders maskiner. Men, en sådan "fed" måde er ikke gratis, for kapitalbindingen er større. Spildet er også ofte større, fordi mellemlagre nu og da må kasseres, på grund af krav som følge af produktforbedringer.

I det hele taget er en "fed" produktionsmåde udtryk for en fabrik der ikke burde have lov til at eksistere, fordi mange mellemlagre forøger risikoen for at begå fejl, som rammer kunderne. Langt bedre med "mager" produktion, for kunderne, men, det stiller væsentlig større krav til ledelsen.

Ingeniører, midt i brandfelterne, kan således få sig nogle dårlige oplevelser. Det bør dog kun være en overgangsfase, men, det kan tage sin tid.

En erfaren fabriksdirektør i Danfoss sagde engang til mig, sådan cirka: »Jeg anser brandslukninger for at være et positivt tegn, et bevis på at vi er nærmere en "lean" produktionsmåde end før.«

  • 0
  • 0

Som om vi ikke har problemer nok med trosretninger der mener at de er guds gaver til løsning af alle former for tiltag.

  • 0
  • 0

Bemærkningen "Hm!" og artiklens indhold i øvrigt, er en afsporing af hvad Lean er. Lean er fx slet ikke »en vedvarende proces i en fabrik.«

Lean er langt snarere, at man bygger en ny fabrik, efter dette design. Hvis en fabrik ikke er Lean, da bør man lukke den. At ændre på en fabrik, der ikke er Lean, er at træde i spinat. (Dog, selvfølgelig, er der visse nøglefabrikker, som det vil være utænkeligt at lukke, altså vil man få grønne fødder.)

Lean som koncept, stammer fra Toyota. Forklaringen bag Toyotas tidlige succes, og dets evne til at bygge mange nye fabrikker i alverdens lande, vedvarende, skyldes Lean. Jeg kan anbefale en cirka ti år gammel artikel i Harward Business Review, der redegør for alt dette, virkelig værd og vigtig at læse.

Man kan sammenligne Lean med en gammeldags amerikansk cowboyfilm, hvor indianernes brandpile har stukket ild i byen, og John Wayne og alle andre står i kæder og langer spande med vand til hinanden, for at slukke ilden. Når én af de hvide nu og da bliver ramt af en pil i ryggen, så opstår der et leveringsproblem i hele kæden. Har man måske i disse tilfælde et mellemlager af vand at tage af, inden en afløser til manden kommer på plads i kæden? Nej, man har ikke!

Derfor syntes fabrikschefer i gamle dage, at det var bedst at have en masse mellemlagre i produktionen, for så betød det intet når en maskine nu og da gik i stå. Hele fabrikken, som sådan, fortsatte med at summe, og den administerende direktør, i sit kontor, opdagede intet.

Lean, derimod, hvis der ikke er mellemlagre: Hele fabrikken standses ret hurtigt, hvis blot én af mange maskiner går i stå. Selv en administerende direktør, bag dør og midt i et møde, vil komme som en rød ild, for at skælde ud.

Derfor er Lean ikke populært i gamle fabrikker.

Men, i de sidste mange år har det været livsnødvendighed, i selskaber der ønsker at herske på markederne.

For at forstå årsagen, skal man forstå hvad Lean stiller af krav:

A) Mellemlagre tillades stort set ikke.
B) Halvfabrikata må aldrig skifte kæde.

Især punkt B vækker forbløffelse, når man opdager hvad det betyder. Hos Toyota, hvis en leverandør svigter i nogle minutter, da kan en hel fabrikskæde blive standset, som betyder tab. Samtidig: Måske er der parallelle kæder i fabrikken, fuldstændig magen til, som tilfældigvis måske har rigeligt med råvarer. Men, Toyotal forbyder totalt lån imellem kæderne.

A + B betyder nul elastik i produktionen, og det er helt sikkert en stor ulempe. Hvad er da fordelene?

De er:

  1. Hvis en kæde standses, da er der én og kun én skyldig. Man finder ham straks, og enten strammer fyren sig an (arbejder, chef, direktør, hvad som helst) eller også er han degraderet eller fyret. Dette gør underværker for kvaliteten i de fremstillede varer, og sikrer at samtlige led i kæden tager sig sammen til at tænke med "rettidig omhu". Med garanti lader Toyta desuden kæder konkurrere imod hinanden.

  2. Japanske fagforeninger var i sin tid alarmerede, over disse krav, nægtede totalt, fordi arbejderne risikerede at blive klemt godt og grundigt af stopure og kontrollanter. Det har betydet en overenskomst, at alle delopgaver i kæden måles ordentligt efter, så arbejderne tillades en fornuftig tidsandel til alle jobs, så de ikke stresser, derimod får en optimal og behagelig arbejdsrytme. Så vidt som jeg ved, er dette fuldkommen sandt.

  3. Fordi alt fungerer i kæden, ændrer arbejderne adfærd. De ophører med at interessere sig for almindeligheder, fordi alt jo fungerer. De fokuserer sig derimod imod unormalheder, når en detalje ikke er som den bør være, og forfølger den bagud i kæden, for at udslette årsagen, som er en feedback-mekaniske der kun er mulig i Lean. I gammeldags typiske fabrikker, aner ingen noget som helst om hvad der foregår længere bagud i kæderne, fordi alting er blandet sammen og forvirret af tidsmæssige meget store forskelle, på grund af alverdens mellemlagre, hvori halvdelen af alt endda måske er forældet og blot aldrig er blevet fjernet.

  4. Lean betyder langt mindre kapitalbinding. Dette er en enorm fordel for et selskab som har mange fabrikker.

  5. Hvis et selskab behøver at bygge sig mange nye fabrikker, non-stop, hvor som helst i verden, da er det umuligt, medmindre at man benytter Lean. Årsag: Kun Lean stiller så mange krav at fabrikker er beskrevet så omhyggeligt i planer at det svarer til programmering af en processor.

Det siger sig selv, at Lean først bliver virkeligt værdifuldt, hvis også underleverandører deltager fuldblods i designet. Det er ikke ukendt, i dag, at fabrikshaller deles af uafhængige selskaber, er deltagere i et sådant koncept under fælles tag. I så fald, når en unormalhed opstår i en kæde, da kan man straks forfølge årsagen fuldkommen baglæns.

Alt dette betyder en ulempe i købmandsmæssige indkøb, at man ofte binder sig til faste underleverandører. Så vidt som jeg ved, sørger Toyota for at lade visse leverandører indgå i forskellige kæder der er magen til hinanden, for således at spille dem ud imod hinanden: Hvis én af kæderne klarer sig bedre, da må der jo være noget galt, et eller andet sted, i de andre kæder som er magen til.

  • 0
  • 0