Lean for nørder

Når 70 procent af de ansatte har en ph.d i nanofysik, så er det svært at gennemføre forandringer på arbejdspladsen. Akademikere er kendt for at sidde og nørkle med tingene, for hele tiden at finjustere lidt. "Nørderne" har ikke behov for at fortælle andre, hvor i processen de er, før resultatet er perfekt.

Alligevel har den akademiske virksomhed Atomistix, der fremstiller softwareprodukter til nanoteknologi - kastet sig ud i at indføre lean-tankegangen og værktøjet Scrum.

I 2006 implementerede virksomheden en hjemmelavet proces, baseret på udviklingsmodellen Vandfaldsmodellen. Udviklingen af en ny version af softwaren tog fra et år til halvandet og der opstod hele tiden propper, hvis der var problemer med specifikationerne, designet, implementeringen, test, produktionen eller noget andet. Medarbejderne i de enkelte processer var jo videre til nye opgaver og kunne derfor ikke pludselig springe til, hvis et af leddene gik galt.

På det tidspunkt var forventningen, at antallet af medarbejdere kunne mangedobles inden for to-tre år. Men i april i år besluttede ledelsen at få det bedste ud af de 35 medarbejdere virksomheden har i dag. Det gjorde, at virksomheden skulle ændre fokus og derfor skulle finde et alternativ til den langsomme Vandfaldsmodel, hvor leveringstiderne skulle nedbringes drastisk fra idé til produktion.

Timeglas og Scrummastere

Udviklingsdirektør Jeremy Taylor har sammen med en medstifter af Atomistix og en anden forsker udviklet den nanoelektroniske modellering på DTU i 2002 og 2003. Medarbejderne, der tidligere har været en del af ad hoc-kulturen, er gode til at forstå elektrisk strøm i små kredsløb - og udvikler hardware til brug om 10-15 år.

Og det har været problematisk for mange af forskertyperne at blive eksponeret dagligt, som leanværktøjer kræver. Nu er der timeglas, der vendes, så når én tager ordet må det højst tage to minutter - og de tidligere projektledere er nu Scrummastere, opkaldt efter lean-værktøjet.

Søren Smidstrup, der er scientific software-udvikler har både været med, da Atomistix havde den tunge hjemmelavede model til i dag, hvor lean og Scrum er hverdag.

»Vi er i sagens natur nørder, og vi er ikke så gode til at gå til "stålet". Derfor er det svært at vænne sig til, at vi faktisk er om bord på den samme båd og derfor godt må prikke til hinanden. Vi er ikke de mest introverte personer, men det er en kunst hele tiden at fortælle, hvor langt vi er,« siger han om den nuværende udviklingsproces.

Sidder ikke og putter mere

Og det sidste halve års arbejde med lean har allerede givet hurtigere udvikling og forbedret teamwork. For i dag går der kun to-fire uger fra ledelsen beslutter noget, til medarbejderne leverer noget til kunden. Den nye udviklingsproces kigger på en del af kagen, i stedet for at kigge på hele kagen på én gang.

Der er to Scrummastere, en for den grafiske brugerflade og en for den kvantemekaniske beregning. I dag foregår udviklingen af for eksempel nye faciliteter eller kodning af nye algoritmer radikalt anderledes. Mens afdelinger før var adskilt, så er der i dag sammensat grupper på tværs af de forskellige processer i en udviklingsproces. Hver dag mødes grupperne på samme tidspunkt og holder et ti minutters møde.

»Her fortæller vi hver især, hvor langt vi er er nået siden sidst vi mødtes. Er der forhindringer eller noget, der skal deles med teamet, sker det typisk her. Faktisk holder teamet i dag selv mødet, hvis jeg ikke er der. Det er i sig selv jo en indikator på, at de føler, at de får noget ud af det,« siger Uffe Damgaard Pedersen, der er Scrummaster, eller software development manager og har ansvaret for udvikling af brugervenlige komponenter.

Konkurrencementalitet

Søren Smidstrup mener, at det ligger lidt i den akademiske konkurrencementalitet, at det, man laver, først skal vises, når det er hundrede procent i orden. I dag må han og alle andre bide i det sure æble og løbende fortælle, hvordan det går:

»I den gamle model kunne jeg sidde med armene over kors, hvis en af de andre ikke leverede varen. Så var jeg "off the hook". I dag er jeg en del af teamet og har ansvaret for alle dele. Er der en kollega, der ikke er så hurtig, så er det mit ansvar at hjælpe. Vi står til regnskab,« siger han - og indrømmer, at det, der i starten var et pres, i dag er motiverende, fordi den enkelte har en guideline for, hvad der kan bruges mere krudt på, og hvad der er godt nok, som det er.

Den anden Scrummaster med ansvar for udvikling af den videnskabelige tunge del af Atomistixs produkter Mikkel Bollinger indrømmer, at det har været et pres for ham hele tiden at vise, hvor langt han er.

»Men den nye udviklingsproces gør, at vi i kommunikationen får klarhed over, hvad der sker i processen. Vi rapporter jo fremdrift, klarhed og transparens,« siger han.

I dag er medarbejderne organiseret på tværs af de gamle afdelinger, så designfolkene har mere indsigt i implementeringen osv. Medarbejderne er mere i den samme båd.

Provokerende lowtech

Flere medarbejdere har dog været provokeret af, at de leanværtøjer, konsulentvirksomheden BestBrains præsenterede, er så lavteknologiske. Fra at have lavet alt i computeren følte mange, at det var lidt primitivt med en tavle og papirsedler, der fysisk bliver flyttet, efterhånden som projektet skrider frem.

»Det var forfærdelig "lowtech". Vi havde vores smarte system på nettet, der sikrede projektkommunikationen. Nu nu skulle vi bruge papirsedler og whiteboard. Det var lidt provokerende,« husker Søren Smidstrup.

I dag kan han godt se, at det tvinger ham ud af den akademiske tankegang. Det bliver konkret og nærværende.

Scrummasterne Mikkel Bollinger og Uffe Damgaard Pedersen sætter i dag pris på, at alle i teamet har overblik på tavlen.

»Det er jo til at tage at føle på, når papirsedlerne er flyttet ned fra task, til checked out, review og done. Slut- og startmål kan tydeligt ses og alle opgaverne er prioriteret,« siger Mikkel Bollinger.

Jeremy Taylor er ikke i tvivl om, at ledelsen har truffet den rigtigt beslutning med at indføre lean.

»Før kunne de forskellige ph.d.er arbejde på noget i to år og så opdage, at det var en forkert beslutning. I dag giver alle den en skalle i de fire uger et projekt køres igennem, fordi de hurtigt ved om ideerne kan bære eller ej. Det er motiverende,« siger Jeremy Taylor.