Lean hjalp os hurtigt i mål

De fremmedartede japanske navne har de selv fundet frem til, for de hørte sig ligesom til, eftersom lean-tankegangen har sit udspring på Toyota-fabrikkerne i Japan.

Tre måneder foran tidsplanen er gruppen nu kommet i mål med det katalytiske partikelfilter til dieselmotorer. Det er gjort til et kommercielt produkt, som kan tilpasses kunderne, pilotproduktionen er i hak, og håbet er, at den en dag skal blive til en fabrik. Nu er det op til Haldor Topsøes salgsafdeling at sælge dieselfilteret til en række bil- og filterfabrikanter.

Dermed er det også tid til at gøre status. Og når kemotekniker Anne Jensen ser tilbage på arbejdet med lean, er hun ikke i tvivl: Det har været ubetinget positivt:

»Det har gjort, at vi har haft fokus de rigtige steder og derfor har kunnet tage hurtige beslutninger. Og så har alle haft overblikket over de overordnede indsatsområder og hvad ens egen opgave er. På den måde er det virkelig kommet frem i dagens lys, hvad man selv og de andre laver,« siger hun.

Også den overordnede projektleder, Keld Johansen, peger på, at lean-værktøjerne har gjort samarbejdet mere effektivt og motiverende for projektdeltagerne.

»Lean-værktøjerne fremmer kommunikationen og team-ånden. Når alt er tydeliggjort, og alle ved, hvad de skal lave, så kommer man hurtigere i mål i forhold til styringen af projektet i det daglige,« siger han.

Han pointerer dog i samme åndedrag, at det er svært at vurdere lean-elementernes indflydelse på det tekniske og strategiske i projektet.

»Det pudsige med udviklingsprojekter er jo, at du ingen garanti har for succes, men lean har optimeret vores chancer for at opnå succes.«

Slut med dobbeltarbejde$subt_off$

Redskaberne har gruppens medarbejdere selv udviklet med lean-konsulent Christoffer Volf fra Knomancon som fødselshjælper. Det gælder for eksempel Kanbankortene, hvor de før det daglige projektmøde noterer spørgsmål, problemer og løsninger og dermed får en overskuelig mødedagsorden. Det gælder Jyootaitavlen, der holder styr på opgaverne 14 dage frem, og Tategakiplanen der sikrer det helt overordnede overblik, idet de enkelte projektdeltageres opgaver kobles til den strategiske plan.

Arbejdet med lean har formentlig også bidraget til, at dieselfiltergruppen kom i mål tre måneder før beregnet. Det er endda sket med en flyvende udskiftning på posten som daglig projektleder, idet Jacob Munk trådte til, netop som projektet kørte på fuld drøn. Han kom hurtigt ind i arbejdet, netop fordi de forskellige lean-værktøjer gav ham synlighed over opgaverne og de forskellige projektdeltageres roller.

»Men allermest markant var mødedisciplinen og den struktur, der bliver brugt, imponerende. Vi kender alle følelsen af, at vi er ved at "møde" os ihjel. Her fik vi mange informationer på kort tid uden at spilde hinandens tid unødigt. Vi var meget strukturerede,« siger projektlederen.

Han er sikker på, at de udviklede systemer gør, at fremtidens projekter ikke er så afhængige af de enkelte personer. For pludselig har alle et overblik over, hvad de andre gør og hvorfor, og netop på det felt kan der normalt være en del støj på linjen i projekter som dette med stramme deadlines.

»Den støj er nu struktureret, så den forsvinder, og det har givet folk tid og ro til at være kreative. Ideen er jo netop, at lean skal frigive tid og energi til at at skabe de gode ideer,« siger Jacob Munk.

Lean-konsulent Christoffer Volf er imponeret over, hvor hurtigt dieselfiltergruppen tog nogle af lean-værktøjerne til sig.

»Både Kanbankortene til møderne og Jyootaitavlen med opgaverne 14 dage frem i tiden blev ufattelig hurtigt forankret. Dér skal jeg hverken nurse eller vedligeholde noget,« siger han.

Før lean blev introduceret i Haldor Topsøes dieselfiltergruppe, målte man ikke på projekternes succesrate. Derfor har man ingen referencemål, der sort på hvidt kan dokumentere, at lean-arbejdsgangen har øget produktiviteten. Men deltagerne er ikke i tvivl: Når ideerne opstår, er det blevet hurtigere at skaffe sig den nødvendige viden.

»Der skal ikke hele tiden dobbeltjekkes, hvem der ved hvad hele tiden. Så den tid, der normalt bruges på dobbeltarbejde, er jo tjent hjem. Spørgsmålet er så bare om den tid bliver omsat til gode ideer. Lean er jo ikke noget tryllemiddel. Der skal arbejdes for sagen,« filosoferer Christoffer Volf.

Ideen er jo, at det ikke bare er "nogen", der gør "noget". Det er altid en navngiven person, der er sat på opgaven, for al erfaring viser, at "nogen" ikke laver noget, når det kommer til stykket, erfarer han.

Lean giver motivation$subt_off$

Forskningsplanlægningschef Johanna H. Jonsdottir ser dieselfilterprojektet som et meget godt eksempel på, hvordan lean kan implementeres i et forskningsprojekt. Også selv om ledelsen ikke kan måle, om dieselfilterprojektets succes skyldes lean eller et "lucky punch" forskningsmæssigt.

»Men vi kan helt klart se, hvor meget lean-værktøjerne har bidraget til succesen. De har skabt et bedre overblik over projektet og gjort kommunikationen i projektet meget effektiv. Projektdeltagernes opgaver og ansvarsområder er blevet tydeligere, og det er synligt, hvem laver hvad hvornår. Men en af de væsentligste grunde til succesen tror jeg er den store motivation, der er opstået blandt alle i projektet. Alle er med og bidrager,« forklarer hun.

Haldor Topsøe er nu i gang med at implementere lean i to andre forskningsprojekter, ligesom to andre teams i udviklingsafdelingen selv har kontaktet Christoffer Volf for at implementere lean. Og efter sommerferien skal virksomheden i gang med at etablere en "værktøjskasse" med de lean-værktøjer, der indtil videre er udviklet, og udbrede dem til resten af forskningsdivisionen.

Dieselfilterprojektet er blevet til et blivende projekt under automotive-området. Så helt færdige med projektet er dieselfiltergruppen ikke. Selv om de er gået i gang med andre projekter sidder de på lur til at videreudvikle, forbedre, tilpasse og sætte en reel produktion i gang af katalytiske dieselfiltre. Det sker helt automatisk med lean. Værktøjerne sidder ind under huden på dieselfiltergruppen. u