menu close Teknologiens Mediehus
person Konto arrow_drop_down
Skidt samarbejde koster byggebranchen milliarder, og da DI Byg for nylig holdt årsmøde i Industriens Hus på Rådhuspladsen i København, kunne man efterfølgende i dagspressen læse, at nye muligheder for samarbejde var i fokus. Bl.a. tegner der sig på tværs af værdikæden i byggeriet en vilje til at styrke samarbejdet i alle led. Flere af årsmødets talere gav udtryk for, at det mest effektive værktøj til at styrke samarbejdet er åbenhed – og ikke mindst respekt for hinandens faglige kompetencer.
Jeg mener, at byggebranchen i mange år har været ‘fastlåst’ i en ensartet samarbejdsform, hvor de involverede interessenter ofte varetager egne interesser uden at have fokus på et holistisk mål – nemlig det samlede projekts mål. Ofte oplever man derfor konflikter om såvel økonomi, tid og kvalitet. Disse parametre kalder jeg for de hardcore faglige/tekniske kontraktuelle vilkår.
En andet parameter er de menneskelige arbejdsvilkår for projekternes deltagere. Her ser man ofte, at kollegaer og samarbejdspartnere bukker under for et i virkeligheden unødvendig og umenneskeligt fysisk og eller psykisk arbejdspres.
Det bør være en helt naturlig ting at sikre en arbejdsform, der ikke kaster mennesker ud i langvarige sygemeldinger grundet stress, angst og depression. Det har alt for store menneskelige konsekvenser. Det indvirker ligeledes betydeligt på de involverede parters mulighed for at yde et godt og gedigent arbejde og ikke mindst muligheden for at opretholde tilfredsstillende økonomiske resultater for alle parter.
Samarbejdsformer, hvor løsningen af projekterne er sammensat af meget komplekse aftaleindgåelser, resulterer ofte i suboptimeringer og fokus på egen ret til eksempelvis ekstrabetaling og krav om ekstra tid.
Når jeg nævner ‘fastlåst’ samarbejdsform og komplekse aftaleindgåelser, er det begrundet i egne erfaringer.
I de 30 år, jeg har beskæftiget mig i entreprenørbranchen, har jeg ikke en eneste gang været i berøring med et kontraktmateriale, hvor der ikke er ‘huller’, som kan anvendes til at fremsætte krav. Dette er ikke, fordi man ikke har gjort det bedste, man kan, men fordi en byggeproces er ret kompleks.
Samtidig er selve udførelserne af de forskellige projekter en dynamisk proces, hvor der stort set altid skal korrigeres for uforudsigelige opståede problematikker. I disse tilfælde er et meget stringent aftaleforhold sjældent et optimalt løsningsredskab. Desuden indgår der afsnit om definition af ‘straf’ til de involverede interessenter og nærmest aldrig afsnit om motiverende faktorer, eksempelvis fordeling af overskud.
I de nedenstående afsnit beskriver jeg overordnet en tilgang til en holistisk samarbejdsform, som jeg konkret har arbejdet med i et par år i forbindelse med at løse forskellige opgaver.
Det er altafgørende, at man oprigtigt ønsker at ændre branchens ‘fastlåste/normale’ tilgang og adfærd, hvis man vælger at gennemføre nye opgaver/projekter i denne samarbejdsform. Principielt er det ikke sværere end devisen: »Når noget ikke virker, så gør noget andet«.
Min egen erfaring har vist, at meget ikke virker, og på trods af det har man gjort det samme igen og igen – ikke så mærkeligt med stort set samme resultater.
I stedet for at udarbejde meget omfattende projektmaterialer, alenlange kontrakter med stadigt flere afvigelser fra ABT93 og andre brancheorganisationers standardaftaler skal man flytte fokus til en helt åben dialog- og samarbejdsform. Udgangspunktet skal være, at man har tillid til de interessenter, man beslutter sig til at samarbejde med om de enkelte projekter.
Fokus på øget kontrol og øgede sanktionskrav skal ligeledes flyttes til et mere motiverende og tillidsfuldt samarbejde, hvor det bliver helt naturligt at tale frit om eksempelvis problemer og fejl, økonomi, tid, kvalitet. En tiltro til, at mennesker faktisk går på arbejde for at gøre det bedste, de kan, og ikke for bevist at genere nogen, er et rigtig godt udgangspunkt.
Igennem hele processen skal der være fokus på en direkte, præcis og åben kommunikation. Hyppige personlige kontakter og mindre uofficielle møder er et godt middel til at fastholde tilliden, og ligeledes udbygger man kendskabet til hinanden.
Det er naturligvis stadig nødvendigt og vigtigt, at man arbejder ud fra kontraktuelle aftaler, følger tidsplaner og andre aftaler samt opretholder en løbende dokumentation i forhold til de processer, projekterne gennemgår. En dokumentationsgrad, som er sund og nødvendig og ikke mere end det. Man skal ikke, som normalt fristes jeg til at sige, primært sikre sig til at skulle håndtere en nærmest uundgåelig retssag.
Med en ændret adfærd frigiver man rigtig mange ressourcer til at gennemtænke fremadrettede processer. Gode tanker og ideer om alternative løsninger får ligeledes plads til naturligt at komme frem til overfladen. På denne måde får byggeriets parter mulighed for at optimere igennem hele processen i stedet for at holde sig stringent til det, der nu engang er tegnet, beskrevet og aftalt.
Personlige relationer mellem interessenter – eller som minimum mellem nogle af interessenterne – er ligeledes ret nødvendige for et succesfuld forløb. Det er vanskeligt at etablere et samarbejdsmiljø, som primært beror på tillid og respekt, hvis ingen kender hinanden.
Nu nævner du selv at dit eksempel er baseret på en totalentreprise. Men, få nu entreprenørerne involveret meget tidligere end sædvanligt. Få skabt et ejerskab om projektet og få bud på optimeringer frem i lyset (økonomi/tid). Få kvalitetssikret projektet på tværs af alle fag,også gerne af entreprenørerne, for at sikre sammenhæng. Afklar klassificering og id koder inden udbud. Jeg forstår ikke hvordan afklaret KS og DV kan placeres i sidste fase.