Kronik: Historien bag milliardsalget af Giga

Den 15. marts 2000 skete det. NKT udsendte en pressemeddelelse, som fortalte, at datterselskabet Giga var blevet solgt til det store amerikanske halvlederfirma Intel for næsten ti milliarder kroner.

Samme morgen var alle 85 danske Giga-medarbejdere indkaldt til et morgenmøde, hvor NKT’s administrerende direktør, Gerhard Albrechtsen, helt ekstraordinært ville være til stede. Mødeindkaldelsen foreskrev pænt tøj, men var i øvrigt meget vag.

Forhandlingerne om salget af Giga var foregået i dybeste hemmelighed, salgssummen var næsten dobbelt så stor som NKT’s børsværdi, og ingen måtte vide noget af hensyn til insiderhandler. Dette var lykkedes til fuldkommenhed. Medie- og finansverdenen blev taget på sengen.

Morgenmødet for medarbejderne foregik i andægtig tavshed. Vores direktør, Finn Helmer, havde nogle år tidligere overtalt vores ejere til at udstede en betydelig portion medarbejderaktier til alle ansatte i Giga.

Så få minutter senere forlod samtlige medarbejdere morgenmødet som multimillionærer og med en ny amerikansk arbejdsgiver – et ikke helt sædvanligt fredagsmøde!

Et langt hårdt træk

Da historien dukkede op i medierne samme dag, lød det som en sensation opstået af det blå intet, men i virkeligheden var det kronen på værket efter et langt, hårdt træk.

Det begyndte for mit eget vedkommende i 1986, hvor jeg blev ansat til at lede opbygningen af NKT IC-Design, der skulle udvikle chips til højhastighedselektronik.

NKT’s daværende administrerende direktør, Reidar Klausen, havde satset visionært. Fabrikationen af optiske fibre var startet i 1980, og NKT Elektronik udviklede elektronisk udstyr til fiberoptisk kommunikation.

Chipdesign var det næste. Optisk kommunikation kræver det ypperste, og NKT ville sikre den nødvendige kompetence inden for chipdesign som støtte for de fiberoptiske aktiviteter.

I 1988 havde vi fundet en ung amerikansk halvledervirksomhed, GigaBit Logic, som manglede en europæisk partner til at sælge sine standardkomponenter og designe kundespecifikke chips. GIGA startede 1.oktober 1988 med fire ingeniører, og kort efter kom direktør, salgschef og administration på plads.

Tekniske udfordringer

Clockhastigheder på over 1 GHz var utænkelige med silicumchips, og GigaBit Logic var en af de nye halvlederfabrikanter, som satsede på galliumarsenid (GaAs) som grundmateriale til hurtige chips.

Gunstige halvlederegenskaber havde skabt store forventninger til galliumarsenid, og materialet var i brug til fremstilling af meget simple chips, men ingen havde mestret at producere mere komplekse kredsløb.

Det forhindrede os dog ikke i at gå frisk til sagen, og vi hentede vores første designordre på fem ASIC’s til militære anvendelser hos en israelsk radarleverandør. Kompleksiteten var ikke stor – få hundrede gates – men det viste sig svært at nå de ønskede specifikationer, og projektet måtte opgives på trods af vores anstrengelser. Det gik lidt bedre med standardkomponenterne, men anvendelsesområderne var få, og salget var ikke stort.

I januar 1991 blev GigaBit Logic sluttet sammen med Triquint, og Giga forsatte som europæisk hovedkontor, men nu med adgang til en langt bedre GaAs-halvlederproces.

Samtidig fik vi et 1,2 millioner euro Eureka-projekt (BOA) med det formål at udvikle en avanceret 622 Mbit/s telekommunikationskreds, som sammen med den nye proces gav os et stærkt løft på den tekniske side.

Finn Helmer genstarter Giga

Salget af ASIC’s og Triquints standardkomponenter var langt fra nok til at bringe os i break even.

Vores startkapital var brugt op i begyndelsen af 1992, og vores direktør ønskede at stoppe, men NKT var en tålmodig ejer, der ikke gav op.

Finn Helmer blev mangemillionær efter salget af virksomheden GIGA. (Foto: Lars Bertelsen) Illustration: Lars Bertelsen

Finn Helmer blev ansat som ny direktør med et lån fra ejerne på 4 millioner kroner til at holde os i live. Finn er et meget energisk, visionært menneske, som ser muligheder, hvor andre ser problemer, og han tog straks fat på at udnytte vores gode tekniske resultater fra BOA-projektet.

Finn mente, at vi ’bare lige’ skulle øge clockfrekvensen fire gange til 2,5 GHz og udvikle vores egne standardkomponenter, og så skulle han nok få gang i salget.

Både Finn og vi teknikere holdt, hvad vi lovede, og det blev startskuddet til en fantastisk udvikling. Allerede tre år senere nåede vi 50 millioner kroner i omsætning, og i 2000 var vores omsætning på trods af talrige kommercielle og tekniske kriser vokset til 640 millioner kroner med 130 ansatte i Danmark og udlandet.

Undervejs havde vi opbygget intern produktion og test i vores egne renrum-faciliteter samt udviklet mere end 50 standardkomponenter til HD-tv og telekommunikation fra 155Mbit/s til 10 Gbit/s.

Med vores meget specielle chips stod det hurtigt klart, at de traditionelle underleverandører til indkapsling og test ikke magtede opgaven. Så fra at være udviklings- og salgsbaseret blev GIGA til en ‘gammeldags’ elektronikvirksomhed med en stor produktionsafdeling.

Vi ansatte velkvalificerede teknikere og erfarne produktionsfolk fra virksomheder som blandt andet Brüel & Kjær, som var med til at løfte kvaliteten til en høj håndværksmæssig standard og udvikle test- og produktionsmetoder, som matchede vores behov.

Med den store outsourcing af industrijob, vi har i dag, ville det næppe have været muligt at opnå noget tilsvarende her et par årtier senere.

Med lidt lykke og held

Nyhedsmagasinet Ingeniøren skrev, at dygtighed og held tilsammen skabte Gigas succes, men det var bestemt ikke hele sandheden. En lang række andre faktorer var medvirkende:

  • Tålmodige ejere. Nye aktiviteter i NKT er ofte tunge udviklingsprojekter med en stor indledende investering, men i Gigas tilfælde inviterede NKT andre investorer ind og skabte derved en ejerkreds som for et venture-finansieret selskab. Resultatet var, at vi fik frihed til at agere som en opstartsvirksomhed, men med tålmodigheden fra et hundredårigt industrikonglomerat bag os. Ideen var, at vi skulle overleve på markedsvilkår og ikke være underlagt og afhængige af andre NKT- aktiviteter, og det gav os fra starten et stærkt kommercielt fokus.

  • Finn Helmer var en visionær direktør, som evnede at begejstre kunder og medarbejdere og sælge produkterne og ideerne. Finn fostrede ideen om klubkontrakter, hvorigennem vi fik flere indbyrdes konkurrerende firmaer til at betale for udviklingen af nye standardprodukter, og det lykkedes ham at sælge ideen til de store leverandører af telekommunikationsudstyr.

  • Dygtige, entusiastiske og hårdtarbejdende medarbejdere på alle poster i salg, udvikling og produktion. Talrige firmaaktiviteter skabte en stærk holdfølelse, alle var medejere og havde del i succes og fiasko. En ekstern konsulent konkluderede, at mange ansatte kunne karakteriseres som anarkister – udfordrende for cheferne, men uhyre produktivt, fordi alle bevægede sig i samme retning. Rigtig mange ville gerne være med på holdet, så vi tiltrak både meget erfarne medarbejdere og de dygtigste lige fra’ skolen’.

  • En udpræget kunde- og salgsorienteret holdning hos alle medarbejdere. Nye udviklingsingeniører var på kundebesøg kort efter ansættelsen, og der var et godt samarbejde mellem salg og udvikling. Når der blev ringet med klokken på gangen, signalerede det en stor ny ordre, og alle i Giga samledes for at fejre det.

  • Timing og leveringsdygtighed i et stærkt ekspanderende marked. Udviklingen gik fra 2,5 Gbit/s i 1992 til 10 Gbit/s i 1998, og GIGA var hele tiden den første leverandør af avancerede komponenter, som skabte vores kunders succes. Vores marked blev hurtigt udvidet fra Europa til hele verden, og kundernes respekt og tillid til vores ingeniører var så stor, at vi blev inviteret direkte ind i laboratorierne. Dialogen gav mulighed for præcist at fastlægge specifikationer på næste generations produkter og leve op til kommende standarder. Udviklingskontrakterne havde et stort samarbejdselement indbygget, hvilket betød, at vores ingeniører var med, indtil kunden med succes havde indbygget chippen i et apparat, løst problemerne og optimeret resultaterne.

  • Teknologi i verdensklasse. På ti år skiftede vi foundry-leverandør seks gange og teknologi otte gange. Hver gang krævede det en stor udviklingsindsats for at udnytte processen optimalt uden at løbe en unødig risiko for fejl. Prototyperne på vores 10 Gbit/s-chips blev designet i datidens hurtigste proces, en nyudviklet GaAs-proces fra Rockwell, men det viste sig, at processen var ustabil, og vores chips fejlede i løbet af få måneder. Evnen til at skifte proces blev her udnyttet til det yderste, og det lykkedes at flytte produkterne til en meget langsommere, men stabil siliciumproces på rekordtid uden at miste kundernes tillid. I dag har siliciumprocesser overhalet GaAs på næsten alle punkter, og eksotiske halvledermaterialer har ikke længere samme interesse. Prisen på masker er samtidig steget så meget, at Gigas produktion af specialchips i små styktal ikke er økonomisk mulig i dag – kun masseproducerede chips kan bære de store initialomkostninger.

  • Risikovillighed og beslutningsdygtighed. Forretningsmæssige kriser og planer for fremtidige produkter kræver mod hos de ansvarlige til at træffe beslutninger på mangelfuldt grundlag. Kulturen i GIGA var meget befordrende for evnen til at træffe de rigtige valg, samarbejdet mellem salg og udvikling sikrede, at både tekniske og kommercielle input blev hørt, og arbejdsgangen var ubureaukratisk med tæt kontakt til kunderne og rettidig udmelding af problemer.

Så ikke blot dygtighed og held, men mange faktorer indgik i Gigas succes og bidrog i kombination til at gøre forløbet ekstraordinært.

35 millioner blev til ti milliarder

Succes avler opmærksomhed, og især vores foundry-leverandører havde et godt øje til vores indtjening.

Triquint tilbød allerede i 1995, da vores succes var blevet åbenlys, at overtage den resterende del af Giga for 35 millioner kroner.

Tilbuddet var ledsaget af truslen om at afbryde samarbejdet, hvis ikke det blev accepteret, men de øvrige ejere mente, at beløbet var for lavt, og resultatet blev i stedet, at NKT købte Triquint ud.

I 1998 og 1999 fik vi en række seriøse opkøbstilbud fra amerikanske halvledervirksomheder, som øjnede en god handel. Samtidig knirkede samarbejdet mere og mere med vores daværende foundry-leverandør, som i stigende grad så os som en konkurrent, og kort før jul 1999 besluttede ejerkredsen at sælge Giga. På vanlig optimistisk vis mente Finn Helmer, at Giga kunne sælges for en halv milliard dollars – ejere og ledelsesteam rystede vantro på hovedet.

Salgsprocessen blev sat på skinner, og det viste sig snart, at Finn Helmer havde skudt for lavt, for buddene kom hurtigt over én milliard dollars. De bedste tilbud lå tæt, og NKT tilbød helt exceptionelt, at ledelsen af Giga måtte vælge den rigtige køber, primært for at undgå en fjendtlig overtagelse.

Intel var i gang med en kraftig ekspansion på området, og halvlederprocessen løste vores foundry-problemer en gang for alle, så Gigas ledelse pegede i enighed på Intel som den rette køber med en købspris på 1,25 milliarder dollars.

En sjælden succes

Heldet i Giga-eventyret var de exceptionelle muligheder, som dotcom-bølgen og markedet gav os. Evnen til at udnytte mulighederne var vores egen fortjeneste, skabt på dygtighed og hårdt arbejde.

At have været en del af en industrisucces, som sjældent er set i Danmark, ser jeg tilbage på med stor glæde og tilfredshed.

Eivind Johansen er civilingeniør og var teknisk direktør i Giga ved salget til Intel i 2000. Han blev som den første dansker udnævnt til Intel Fellow i forbindelse med overtagelsen. Han forlod Intel i 2003. Kronikken stammer fra magasinet 'Udvalgte elektro-ingeniørbedrifter gennem 100 år', udgivet i anledning af 100-års jubilæet for Selskabet E-gruppen under IDA.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først

Det var en meget fin historik fra 1988 til 2000. Hvordan er det gået GIGA som en del af Intel, frem til idag? Lukkede de ned da dotcom boblen sprang? Og fik Intel value for money? Mvh Jan

  • 0
  • 0

Efter indsættelsen af Paul Ottelini som Intels nye CEO i 2006, blev der gennemført en grundig vurdering af de forskellige forretningsområder, herunder blev det besluttet, at indskrænke aktiviteterne på netværk/telekom-området. Desværre fik GiGA/Intel Copenhagen kniven i den forbindelse. Så vidt jeg ved, lever ex-GiGA udviklingsafdelingen i Braunschweig endnu.

Fik Intel value for money? Jeg tvivler. Det fik Finn og de andre aktionærer til gengæld.

  • 0
  • 0

Jeg arbeidet for Reidar Klausen i ITT Scandinavia i København på syttitallet og vil sette pris på om noen kan fortelle meg hvor han bor.

På forhånd takk, Ivar Fitje, Spania

  • 0
  • 0
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten