Kriseledelse: Corona-afdeling banket op i angst og usikkerhed
Mens Mette Frederiksen 11. marts lukkede landet ned og sendte os andre hjem fra arbejde i et forsøg på at bremse den fremadstormende første bølge af coronapandemien, blev der skruet op for fuldt arbejdsblus hos Morten Steensen. Som overlæge på Rigshospitalets intensivafdeling fik han og kollegerne til opgave at opbygge et stort covid-afsnit på lyntid.
Bare to måneder før emmede alt ellers fred og ro på 3. sal på Rigshospitalet – i hvert fald så meget fred og ro, der nu kan være på en af landets største multidisciplinære intensivafdelinger, hvor læger og sygeplejersker dagligt står med liv og død mellem hænderne. Coronapandemien var stadig noget, der mest foregik i Asien, og endnu var ingen smittet i Europa.
»Ugen efter begynder vi at ruste os, men ikke til et stort udbrud. I første omgang arbejder vi med et scenarie om, at de, der måtte komme smittede hjem fra udlandet, kan håndteres på Hvidovre Hospital,« fortæller Morten Steensen.
Men fra midt februar går det stærkt, efter smitten dukker op i Italien, og første dansker konstateres smittet 27. februar.
»Da det sprang til Italien, blev det pludselig mere virkeligt. Det blev skræmmende, da der kom rapporter fra både Wuhan og Italien om læger og sygeplejersker, der blev alvorligt syge og også døde af det,« siger Morten Steensen om den stemning, der herskede op til, at første bølge rigtigt ramte i Danmark. En tid, hvor viden om såvel symptomer som behandling og smittespredning var stærkt begrænset.
»Vi søgte viden fra alle mulige steder. Herhjemme var der ikke etableret et system til at opfange smittespredningen, men vores professor på afdelingen havde kontakt til Norditalien, hvor tingene gik stærkt, og han tog fat i Sundhedsstyrelsen og Statens Seruminstitut for at sikre, at vi fik valide data om den observerede og forventede udvikling i pandemien, og dermed også en idé om, hvor pressede vi kunne blive.«
Det blev klart, at alle Region Hovedstadens intensivafdelinger måtte i spil, og der blev etableret et flowmasterforum med videomøder hver morgen til fordeling af patienter ud fra kapacitet og ressourcer. Også it-systemet skulle skærpes, så hospitalerne hele tiden havde overblik over ledig kapacitet. Der var ikke plads til de fejl, som kunne opstå i Sundhedsplatformen, når der blev rodet rundt i de mange forskellige koder, så der blev optimeret på systemet, mens toget kørte.
Samtidig blev der lagt en plan B om oprettelse af et selvstændigt covidafsnit på 2 x 30 senge i Rigshospitalets nye og endnu tomme bygning, Nordfløjen, hvis det viste sig ikke at række. Da Mette Frederiksen lukkede landet ned, blev denne plan sat i værk.
At opbygge et nyt specialiseret hospitalsafsnit, Covita, som en intensivafdeling er ikke en nem opgave i fredstider. Men når den skal bygges på rekordtid til at håndtere en sygdom, man endnu ikke forstår, med medikoleverandører, der slet ikke kan følge med den pludselige efterspørgsel fra alle verdens lande, og med mangel på værnemidler og ikke mindst specialkompetencer til at passe dødssyge og respiratorafhængige patienter, er opgaven enorm. Og den krævede en fælles indsats af mange aktører på Riget.
Der blev etableret en krisestyringsgruppe med repræsentanter fra alle interessenter og relevante fagligheder lige fra medikoteknikere, læger og sygeplejersker til indkøbere, der mødtes dagligt.
Samtidig blev ledelsesstrukturen midlertidigt tilpasset, så Covita fik sin egen oversygeplejerske og ledende overlæge. Da Morten Steensens daværende chef flyttede til Covita, blev Morten selv konstitueret som chefoverlæge på sin afdeling og stod således i en ny lederrolle i den overvældende tid, mens coronapatienter fortsat strømmede ind.
Indkøb i blinde
Første udfordring i opbygningen af Covita var at finde ud af, hvad der skulle bruges af udstyr, og ikke mindst hvordan det skulle skaffes.
»Det var udstyr til overvågning, respiratorer, tætsluttende iltmasker og en masse teknisk tilbehør som slanger og fordelingsrør – og så værnemidler til personalet. Og da vores normale leverandører var løbet tør, måtte vi også købe ind med bind for øjnene og stole på de leverandører, vi kunne få fat i. Det betød, at vi fik noget hjem, som viste sig ikke at være i den kvalitet, vi normalt kræver,« fortæller Morten Steensen og nævner blandt andet nogle respiratorer, som man heldigvis endte med ikke at få brug for.
Ud over indkøb var der også en enorm opgave i at gøre op, hvad man allerede havde af udstyr på regionens hospitaler. En opgave, der ikke blev nemmere af, at der begyndte at forsvinde både værnemidler og hospitalsudstyr i stor stil.
»Vi blev nødt til at låse tingene inde, så det blev endnu en bureaukratisk logistikopgave at få uddelt de rigtige ting, hvor læger og sygeplejersker normalt bare selv finder det i skabene,« husker Morten Steensen.
Ressourcemangel og lynuddannelse
En anden af de helt store udfordringer i projektet var at skaffe personale til pleje af covidpatienterne på intensiv. En specialopgave, der normalt kræver flere års uddannelse – nu var der brug for dem med få dages varsel.
En af løsningerne blev de mange anæstesilæger, der stod med ledige hænder, da mange planlagte operationer lukkede ned. Alle anæstesilæger har nemlig været forbi intensiv i deres grunduddannelse:
»Vi fik hurtigt etableret en uddannelsespakke, hvor man blev testet på sin viden og derfra opgraderet. Og så lavede vi vagtplaner, hvor der altid var en erfaren intensivlæge sammen med de mindre erfarne anæstesilæger, så fagligheden var sikret,« forklarer Morten Steensen.
Også tidligere kolleger, der var rykket ud af hospitalsverdenen, stillede sig til rådighed – til trods for risikoen for selv at blive smittet. En risiko, som Morten Steensen forsøgte at mindske gennem vagtfordelingen.
»Vi fandt hurtigt ud af, at det var de ældre, der blev ramt. Så vi lagde vagtplanerne sådan, at hvis man var over 60 år, eller af en anden grund var svækket, kunne man fravælge at arbejde med covidpatienter,« fortæller han. Mange valgte på trods af risikoen at byde ind.
99 ekstra læger stod klar efter lynuddannelsen. På sygeplejerskesiden, hvor der var brug for endnu flere, var opgaven sværere. Der var i forvejen stor knaphed på intensivsygeplejersker, og selvom mange også her stillede sig til rådighed fra andre afdelinger, lykkedes det ikke at skaffe nok frivillige. Så en del blev bedt om at tage tjansen mod deres vilje:
»Det var ikke sjovt, slet ikke fordi der var en kæmpe angst for at arbejde med disse meget syge covidpatienter, særligt blandt nogle af dem, som ikke havde så meget erfaring. Dengang havde vi ikke meget viden, og logikken var, at de meget syge og lungesvigtede, der landede hos os, måtte være de mest smitsomme,« fortæller Morten Steensen.
Det viste sig senere, at patienterne ikke smitter så meget, når de er så langt i forløbet, som de er, når de først lander på intensiv.
Angstdæmpende oplysning
Netop angsten og usikkerheden, der fulgte af den store uvidenhed omkring covid-19 i pandemiens første bølge, var den allerstørste ledelsesudfordring.
»Her havde vi som ledelse en stor opgave i at udmønte informationer og retningslinjer i noget, som medarbejderne var trygge ved,« fortæller Morten Steensen, der efter en tid med mails, som ikke alle orkede at læse igennem efter en 16-timers vagt, valgte at lave et dagligt nyhedsbrev.
»Det handlede om hele tiden at være meget transparent og åben omkring, at vi opererede ud fra den bedste viden, vi havde på det givne tidspunkt, og at den viden kunne være en anden i morgen. Og så at give plads til input og idéer fra medarbejderne, når de havde læst eller hørt noget, de mente, vi kunne bruge. Vi havde rigtigt mange diskussioner med medarbejderne, men vi holdt det åbent og konstruktivt,« fortæller overlægen.
Særligt manglen på værnemidler satte gang i diskussioner og idéer – også de mere skøre om at bruge dykkermaske med indsat filter og en amerikansk idé om at sætte en kasse over patientens hoved, mens respiratorslangen monteres ned i lungen.
»Der var en stor opgave i at sortere i, hvad der var vigtigt, og hvad der ikke var. Der var meget information om, hvad det var for en sygdom, hvordan den smittede, hvem der skulle testes, hvilket udstyr der virkede. Folk gjorde sig til eksperter i respiratorfiltre for at finde ud af, om der var risiko for at få smitten ført ud via dem,« husker Morten Steensen om den hektiske tid.
Første patienter flytter ind
Allerede 1. april 2020 stod de første 30 pladser klar til at aflaste regionens intensivafdelinger, og det var ikke et øjeblik for tidligt. På Morten Steensens egen intensivafdeling var der nu så mange covidpatienter, at det blev stadigt sværere at holde dem langt fra specialstuerne med ekstremt immunsvækkede patienter. En patientblanding, der kan give selv den mest erfarne intensivlæge mareridt.
Nogle vil mene, at kriseledelse kalder på kæft, trit og retning. Men ikke Morten Steensen. På baggrund af erfaringerne fra coronaorkanens øje mener han, at to af de vigtigste ledelseskompetencer er ydmyghed og ærlighed om tingenes tilstand. Selvsagt tilsat den nødvendige handlekraft, vilje til at ændre kursen hurtigt og et stærkt samarbejde mellem aktører med forskellige kompetencer.
»Vi lykkedes med en strategi, der lå dem naturligt på afdelingen, hvor vi også til dagligt kører med en flad ledelsesstruktur. Jeg var glædeligt overrasket over, hvor stor loyalitet der var. Medarbejderne var med på at suspendere arbejdstidsregler og lægge en kæmpe arbejdsindsats, og de turde at være åbne over for os om deres bekymringer og idéer. Hvis du ikke har et stærkt tillidsforhold med dine medarbejdere i sådan en situation, vil de gå ad andre veje,« siger han.
Den vigtigste læring, han tager med sig, er, hvor stor en rolle kommunikationen spiller.
»En anden gang vil jeg hurtigst muligt have en it-platform op at stå som informationskanal, som alle kan følge med i – og en fuldtidsressource til at stå for den del,« siger han.
Hør Morten Steensen fortælle hele historien ved Tech Management Forum den 7. oktober. Her får du viden om de seneste trends, ser nye værktøjer og hører war stories fra dem, der de seneste år har kæmpet med store transformations-projekter og har sejret. Hør hvad de gjorde og lær af dem.
