»Innovation skabes i skæve makkerskaber«
more_vert
close
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og at Mediehuset Ingeniøren og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, tilbud mm via telefon, SMS og email. I nyhedsbreve og mails fra Mediehuset Ingeniøren kan findes markedsføring fra samarbejdspartnere.

»Innovation skabes i skæve makkerskaber«

Lad være med at opfatte disruption som en trussel, siger Märtha Rehnberg, partner i og medstifter af DareDisrupt. I stedet skal virksomheder udnytte de nye teknologiske muligheder ved at arbejde strategisk med disruption. Illustration: Abdellah Ihadian

Et fælles sprog bestående af lutter nuller og ettaller er en altafgørende faktor for, at vi nu er nået til den fjerde revolution. For når alle industrier, brancher og sektorer taler samme digitale sprog, kan de pludselig bruge værktøjer, som er udviklet til et helt andet formål.

Digitalisering har således åbnet for hidtil usete muligheder for at samarbejde på kryds og tværs af brancher. Et samarbejde, som er afgørende for at sikre fortsat vækst, mener Märtha Rehnberg, der er medstifter af og partner i Dare­Disrupt og i Block Chain Labs for Open Collaboration.

»Hvis du udvikler digital teknologi, f.eks. kunstig intelligens, i en sektor, kan det også bruges i en anden, og derfor bliver industrigrænser mere og mere utydelige. IBM’s Watson kan tale både til sundhedssektoren, produktionsindustrien og energisektoren. Og den marginale omkostning ved at gå ind i ny industri er blevet meget, meget lav,« forklarer hun.

De nye muligheder for at hente teknologier i vidt forskellige industrier er selve kernen i disruption, som når diagnosticering af sygdomme kan overtages af en algoritme:

»På den måde kan det f.eks. komme til at handle næsten lige så meget om data som om anatomi i sundhedssektoren. Anatomi er stadig vigtigt, men fordi man fokuserer på kunstig intelligens, åbner man for nye spillere,« forklarer hun.

3D møder skibsfarten

3D-print er et godt eksempel på, hvordan to vidt forskellige brancher kan befrugte hinanden takket være digitalisering, hvilket Märtha Rehnberg selv har været vidne til på nærmeste hold. I 2010 arbejdede hun for Mærsk, som havde store problemer med at skaffe reservedele til sine containerskibe. Hvis et skib ligger i f.eks. Angola, er det en langsommelig affære at få reservedele gennem tolden. Det tager ofte op til seks måneder. Mærsk har derfor etableret kæmpe lagre rundt om i verden, og det er dyrt. Langt dyrere end at få 3D-printet et gigantisk metalstykke, når der er behov:

»Først da de to parter kom i dialog, gik det op for 3D-industrien, at det ikke var prisen, men hurtig adgang til den helt rigtige reservedel, der var vigtigst. I dag er der kommet nogle af de største 3D-print ud af samarbejdet. Derfor er det så vigtigt at sætte industrier sammen, som ikke normalt taler med hinanden, for det skaber energi og innovation.«

Kundens behov – ikke produktet

Samarbejde mellem brancher og sektorer, der ikke umiddelbart virker som de mest oplagte makkerpar, forudsætter først og fremmest, at man arbejder digitalt. Men herudover skal man have åbne teknologiske systemer og ikke stå fast på sine IP-rettigheder, anbefaler hun:

»Da jeg i sin tid ville arbejde med 3D-print i Mærsk, skulle den juridiske afdeling involveres, og det fik processen til at gå langsomt. Derfor kan det være en god idé at oprette en X-afdeling, en slags virksomhed i virksomheden – eller måske uden for virksomheden – med andre succes­kriterier,« forklarer hun.

Det er vigtigt at sætte industrier sammen, som ikke normalt taler med hinanden, for det skaber energi og innovation.Märtha Rehnberg, partner, Dare Disrupt

I sådan en X-afdeling kan man f.eks. nøjes med 10 pct. ­succeser og 90 pct. fiaskoer ligesom i startup- verdenen, siger Märtha Rehnberg.

Små og mellemstore virksomheder, som ikke har ressourcerne til at oprette en særlig afdeling, kan have god gavn af at deltage i messer og konferencer, hvis de vil finde utraditionelle samarbejdspartnere:

»Opererer du i fremstillingsindustrien, så gå til en messe om biotek eller noget helt tredje. På den måde finder du skæve samarbejdspartnere, som kan være med til at skabe nye muligheder,« foreslår hun.

Endelig skal man rette blikket mod kundens problem snarere end sit eget produkt, påpeger Märtha Rehnberg og henviser til det hæder­kronede firma Kodak, som blev udkonkurreret af det digitale foto.

»Kodak var så fokuseret på papir og kemikalier, at de ikke forstod, hvad det betød for deres produkter, at det pludselig blev gratis at tage billeder. Kodak er ikke ene om den tankegang. Vi har en tendens til at tænke i produktsalg og glemmer, at virksomhedens mission er at løse problemer for kunden. Kundens problem er det primære. Produktet er sekundært,« understreger Märtha Rehnberg.

Der mangler dog den erkendelse, at medens samfundet genererede eksponentiel vækst da man, ved overgangen fra den feudale samfundsstruktur til den kapitalistiske samfundsstruktur, gjorde det muligt for enkeltindividet at optimere sine muligheder gennem produktion, handel og kreativitet, så er dagens firmaers indre struktur fortsat identisk med den hierarkiske feudale struktur, hvor succeskriteriet primært er at tilfredsstille sine forsattes ønsker!
Såvel mellem firmaer som mellem det enkelte firma og dets medarbejdere, mangler der en mekanisme der registrere og belønner de kreatives specifikke bidrag i den innovative proces.
"Apps-markedspladserne er forløbere for fremtidens Idesamfund!"
http://videnskabeligindsigt.blogspot.com/2...
De firmaer som først erkender, at de vil kunne opnå 80% af noget de i dag IKKE FÅR, ved at indføre et system som dynamisk tildeler 20% til de specifikt kreative NÅR OG HVIS der bliver et overskud, vil komme til at opleve en eksponentiel vækst som den samfundet oplevede ved overgangen fra feudalsamfundet!

  • 0
  • 0

For en god synsvinkel.......men for firmaers ledelser er de rigtigt kreative svære at håndtere.....de er (egen erfaring) problembørn, fordi de stiller spørgsmål, der får ledelser til at fremstå som tåber, hvilket ledelser generelt ikke bryder sig om.

Med hensyn til Märtha Rehnberg´s ønsker om 3D printning af metalemner i skibsstørrelser er sikkert en god ide........når og hvis det kan lade sig gøre hurtigere, end at fragte den ønskede del fra et velplaceret lager.

For hvis dette skulle kunne lade sig gøre, skulle der alle de steder, hvor der er vanskelige adgangsforhold være placeret en 3D metalprinter i skibsstørrelse og kvalificeret team der kunne betjene den.

Problemet sådanne steder, er at der nok ikke er et marked for den slags og størrelse af emner der prismæssigt næppe vil kunne konkurrere med traditionelle emner.

  • 3
  • 0

Aha, så en rigtig kreativ, som kan tage hensyn til ledelsen og lade være med at stille den i et dårligt lys, vil være interessant?

  • 0
  • 0

Såvel mellem firmaer som mellem det enkelte firma og dets medarbejdere, mangler der en mekanisme der registrere og belønner de kreatives specifikke bidrag i den innovative proces.

Jeg er ikke enig mht belønningsaspektet........
Jeg er en af de der irriterende opfindertyper der altid udfordrer "common sense". Kreativitet er i min tekniske verden en evig søgen efter at gøre ting bedre. Det kræver en solid teknisk baggrund, fantasi og (må jeg blankt indrømme) et ego der gør at man er lidt ligeglad med hvad andre syntes. (Faktisk er en af mine indikatorer for at jeg har fået en god ide at "de kedelige" i firmaet syntes at ideen er dårlig)

Anyway - kreativitet er ikke noget man påtager sig - det er bare sådan man er som menneske og medarbejder, og kreativitet og opfindsomhed er en ufrivillig proces. Om man belønnes eller ej spiller faktisk ikke rigtig nogen rolle for hverken antallet af ideer og kvaliteten af disse. Modsat - hvis man er i en firmakultur der undertrykker gode ideer, så kan man være helt sikker på, at de kreative medarbejdere er dem der luffer af først.

  • 1
  • 0

Den første er at med et formaliseret system vil selv små kreative indfald blive registreret så det senere kan dokumenteres hvem der bidrog med noget værdiskabende, hvilket fører til langt færre konfrontationer.
Det andet væsentlige forhold ved en dynamisk formalisering er at jo større organisationen er, jo større udbytte får den af systemet. Systemet kan indføres uden at organisationen i øvrigt ændres, men små ændringer vil naturligvis gradvist forandre hele strukturen.
Gør man sig den ulejlighed at læse "Idesamfundet" vil man kunne konstatere, at systemet ikke er en opfindelse, men derimod den logiske konsekvens af den historiske udvikling - altså bare en opdagelse!

Med hensyn til den stakkels ledelse er der faktisk hjælp at hente nedenfor!:

FREMTIDENS BESLUTNINGSTAGNING I FIRMAER
Det er et gennemgående træk at succesfulde firmaer opstår, blomstrer og i de fleste tilfælde sygner hen eller bliver opslugt af andre firmaer indenfor 3 generationer. At det forholder sig sådan har naturligvis noget med ledelse og beslutningstagning at gøre.

Det er åbenbart at nogle ledere er mere succesfulde end andre og at sådanne ledere ikke hænger på træerne. Det er desuden vanskeligt at udskille de egenskaber hos en leder som føre til kontinuerlig succes, for det der giver succes i en periode af et firmas liv, kan i en anden periode og under andre omstændigheder give det modsatte resultat.

Der kan derfor være utrolig meget at vinde, såfremt man kan finde frem til en proces som kan hæve succesraten hvad angår beslutningstagning.

I det følgende vil jeg argumentere for en radikalt anderledes form for beslutningstagnings proces, som muliggør at beslutninger kommer til at ligge i nærheden af 10 % af det optimale, en proces som løsner men ikke fjerner beslutningstagningen fra den enkelte leder og som muliggør en ophævelse af den fremherskende 3 generationers grænse for firmaers succesfulde livslængde.

Beslutningstagning har jo sin oprindelse i hvorledes mennesket forstår og bearbejder sine indtryk af de situationer og forhold som indgår i problemet eller udfordringen. Det er derfor yderst relevant i den sammenhæng at se på og forstå hvorledes menneskets hjerne fungerer.

I vid udstrækning er det der har ført til succes for de vestlige kulturer vores evne til succesfuldt at generalisere og systematisere, hvilket igen har optimeret kommunikation mellem mennesker og over kontinenter, så man i dag kan få øjeblikkelig kontakt med hinanden næsten over alt på jorden. På den baggrund har det været naturligt at udråbe logiske, rationel tænken som det vigtigste element. Der ud over har man godt nok et forholdsvis udefineret andet element ”mavefornemmelse”, men som navnet antyder vurderes det ikke lige så højt som den rationelle tænken.

Intet kunne imidlertid være mere forkert, for i virkeligheden er forholdet det diametralt modsatte.

For over 100 år siden da Freud formulerede sin psykoanalytiske teori, fremkom han med et billede på forholdet mellem den bevidste lineære tænken og de underbevidste hjerne processer. Han sammenlignede hjernens funktionsmåde med et isbjerg hvor 10 % er over vandet og 90 % befinder sig ude af syne under vandet. Denne forståelse har siden været alment accepteret indenfor psykologien, men fordi den blot byggede på vurdering af noget som ikke umiddelbart kunne observeres, har den haft trange kår udenfor det psykologiske fagområde.

Det nye som er sket indenfor de sidste 10 år er, at man ved hjælp af hjernescannere har kunnet naturvidenskabeligt dokumentere, at det faktisk forholder sig sådan. I dag er det derfor blevet ”main stream” forståelse indenfor neurologien, at de bevidste processer udgør under 10 % af hjernens funktioner.

”Mavefornemmelserne” er altså kommet ind på midten af scenen! Det er følgelig ikke fyldestgørende at tale om ”mavefornemmelser”, man må se på hvad sådanne ”mavefornemmelser”, som ikke opstår i maven men i hjernen i virkeligheden er.

De 10 % bevidste hjernefunktioner kan med en vis ret sammenlignes med hvorledes en datamaskine bearbejder input – som nogle på hinanden følgende logiske kæder af ræsonnementer som kan efterprøves, men som til gengæld er totalt ukreative.

De 90 % underbevidste processer foregår på en helt anden måde. Når et problem takles af den underbevidste del af hjernen, bliver problemet samkørt med samtlige af individets erfaringer der bare svagt tangere problemet, hvilket ud over at give en uhyre bred fundering også muliggør nye kreative løsninger. Udfordringen er til gengæld, at det hele foregår i det underbevidste! Det ”output” som kommer op til overfladen og som kan registreres bevidst er følelser, fornemmelser, billeder og intuition.

For at kunne handle ud fra det fantastiske ”output” af disse 90 % helhedssammenkørte, på den samlede livserfaringsmasse baserede processer, skal vi altså ”bare” følge vore følelser, fornemmelser og/eller intuition!

Så nemt er det imidlertid ikke, hvilket virkeligheden dagligt demonstrerer med al tydelighed.

Vi er dyr med behov og drifter, og ovenpå disse voldsomme dyriske impulser har vi gennem opdragelse og livet tilegnet os mere eller mindre hensigtsmæssige holdninger og normer. Alt dette kæmper en vedvarende kamp om at indtage føringen. Når vore fantastiske og præcise underbevidste impulser dukker op til overfladen, bliver de derfor enten fortrængt eller vendt og vredet og derefter tolket ud fra egoets, kulturen, og den dyriske naturs råbende behov. Det er dette krydsfelt som brødføder præster, psykiatere, psykologer og mange alternative behandlere.

Det indlysende svar på ovenstående er, at det bedste man kan gøre er at udvikle sig til det punkt hvor man er i stand til at opfange svarene - følelserne, fornemmelserne, billederne eller de intuitive indfald - fra det underbevidste i ren form, men rent bortset fra nogle få gestalter som Jesus, Buddha og nogle få andre lykkes det ikke helt. Nogle af os bruger imidlertid en hel del af livet til at tage nogle få skridt på vejen.

Det der ikke kan lykkes individuelt kan måske takles kollektivt, og med ovennævnte forståelse kan vi derfor vende tilbage til hvorledes man i firma regi vil kunne hæve beslutningsprocesserne op så træfsikkerheden bliver omkring 10 % fra det optimale.

Det er så heldigt at alle mennesker er forskellige, vi har forskellige livserfaringer, forskellige behov, forskellige handlemønstre og nogen opfatter bedst deres følelser, andre deres fornemmelser, andre ser billeder og atter andre får intuitive indfald.

Du kender formodentlig forsøget med at gætte hvor mange glaskugler der er i et stort syltetøjsglas. Ingen af deltagerne har eksakte informationer og på trods her af ender gennemsnittet af gættelegen hver gang mindre end 10% fra det korrekte resultat. Hyperlinket fører til et eksempel.

https://www.google.dk/url?sa=t&rct=j&q=&es... (scroll til full transcript)

Man kan så på baggrund af forståelsen af menneskets hjernes funktionsmåde konstatere, at når man samkører mange menneskers vurdering af “værdi neutrale” input giver det et resultat som hver gang kommer til at ligger omkring 10 % fra virkeligheden.

Da resultater som ligger 10 % fra virkeligheden er langt bedre end hvad samfundsvidenskabelige, økonomiske og andre teorier og metoder kan præstere, har vi altså her mulighed for at udvikle en metode til beslutningstagning der langt overstiger de hidtidige benyttede.

Intet fører direkte ind i himmelen eller flyver som stegte duer direkte ind i munden! I dette tilfælde er problemet ”værdi neutral”. Det må formodes at deltagerne i ovennævnte type eksperimenter ikke har de store sociale eller følelsesmæssige bindinger til glaskugler, eller hvad man har valgt at lægge i glas beholderen. Følgelig kan vurderingen af antallet foregå forholdsvis ”værdi neutralt” og der er derfor ikke behov for en særlig stor gruppe for at få det til at fungere optimalt.

Når det drejer sig om beslutningstagning i den virkelige verden vil beslutningsgrundlaget i høj grad være ”kontamineret” af forskellige psykiske, fysiske, historiske og sociale forhold.

Demokratiets overlegne funktionsmåde i forhold til andre eksisterende styreformer, demonstrerer denne statistiske tilgangs brugbarhed, og det på trods af at der i demokratiske valg langt fra er tale om ”Værdi neutral” stillingtagen. Tværtimod gøres der i de politiske partier alt for at påvirke vælgerne med bestemte holdninger og dreje dem i bestemte retninger. Til gengæld er der tale om særdeles store grupper af deltagere.

Når man ser på de mest presserende "demokratiske" valg i vor nutid, BREXIT og USA´s præsident valg, er problemet, at man i begge tilfælde tvinger befolkningerne til at vælge mellem "pest eller kolera" hvor det befolkningerne i virkeligheden vil stemme om er noget helt andet - deres egen pressede økonomiske virkelighed! Deraf følger totalt skævvredne protest resultater.

I firma regi vil det altså kunne betale sig at bruge ressourcer på at gøre grundlaget for beslutningstagning så ”værdi neutralt” som mulig, idet man derigennem vil kunne opnå større præcision med en mindre gruppe deltagere. Under alle omstændigheder udstiller ovennævnte forståelse, at en effektiv og kontinuerlig udnyttelse af alle medarbejderes kollektive viden og forståelse vil kunne optimere beslutningsprocesserne, så firmaerne ikke ender som ringvrag på grund af ledelsens fejlagtige beslutningsgrundlag. Eksemplerne er mange, med Nokia som det mest spektakulære i nyere tid, men man kan med en vis ret også nævne IBM, Microsoft, Mærsk o.s.v..
http://videnskabeligindsigt.blogspot.com/2...

  • 0
  • 0