Ingeniører er usikre på mål og forventninger

Ingeniører er langt oftere end andre danske lønmodtagere i tvivl om, hvad målet med deres arbejde er, og hvad deres leder forventer af dem. Det fremgår af Ingeniørforeningens arbejdsmiljøundersøgelse blandt ingeniører.

Helle Holt, seniorforsker på Socialforskningsinstituttet, SFI, har i en årrække beskæftiget sig med det fleksible arbejde blandt akademikere. Hun er "chokeret over" undersøgelsens resultat.

»Ingeniørernes arbejdsmiljø er blevet godt beskrevet i løbet af de seneste år, og derfor er det rystende, at tallet stadigvæk er så højt. Uklare rammer er roden til alt ondt. Der skal være faste rammer og klarhed over, hvornår nok er nok,« siger Helle Holt.

Derfor har ledelsen et stort ansvar for at melde mål og rammer klart ud, mener Camilla Kring, civilingeniør, ph.d. og indehaver af konsulentvirksomheden Frau K.

»Ledelsen forventer, at ingeniørerne leder sig selv, men hvordan kan de det, når de ikke kender virksomhedens mål og deres egen rolle. Det er svært at bidrage til virksomhedens mål, når man ikke kender dem? Det ender med det, jeg kalder selvledelse i en telefonboks,« siger hun.

Når ingeniørerne sjældent får en klar udmelding om deres arbejdsopgaver, skyldes det bl.a. selve vidensarbejdets karakter, påpeger Christine Ipsen, tilsynsførende i Arbejdstilsynet, civilingeniør og ph.d. på en afhandling om vidensarbejde og arbejdsrelateret stress.

»Vidensarbejde er kendetegnet ved, at man selv er ansvarlig for at udføre sit daglige arbejde. Det er en arbejdsform, som ingeniører værdsætter, og det er en drivkraft for dem at have metodefrihed og fleksibilitet til at kunne arbejde hjemme,« siger Christine Ipsen.

Bagsiden af medaljen er så de uklare rammer og forventninger, som indgår en uhellig alliance med ingeniørernes høje faglig stolthed og deres faglige engagement:

»Hvis de ikke ved, hvad der forventes af dem, giver det frustrationer, fordi de både har den høje faglige stolthed og den store ansvarlighed,« siger Christine Ipsen, og Helle Holt fra SFI er inde på det samme:

»Når ingeniøren selv skal beslutte, hvornår opgaven er løst godt nok, så har de en tendens til at sætte overliggeren for højt. Og så går det galt med vekselvirkningen mellem tid og kvalitet, og mange føler, at de kommer bagud med arbejdet,« siger hun.

Karakteristikken stemmer godt med den kommentar, som en anonym ingeniør kommer med i undersøgelsen:

"Jeg engagerer mig meget i opgaverne og er detaljernes mand. Jeg er selv ansvarlig for opgaverne og styres ikke som sådan af ledelsen. Men opgaverne har det med at "søge" til mig."

Kollektiv løsning

Ifølge Helle Holt er den eneste vej væk fra de uklare rammer og de diffuse forventninger en meget bevidst indsats fra ledelsens side. Det kan ske ved at diskutere kvalitetskriterier fra opgave til opgave, så den enkelte ved, hvornår opgaven er løst tilfredsstillende. En af metoderne er Grus-samtaler (gruppeudviklingssamtaler) som et supplement til de nuværende MUS-samtaler.

»Det gælder om at tale sammen, så leder og medarbejdere kan løse problemerne i fællesskab i stedet for at gøre dem til individuelle problemer,« siger hun.

Ifølge Christine Ipsen er udfordringen at holde fast i den fleksibilitet og selvledelse, som er ingeniørernes drivkraft, samtidig med at ledelsen skaber faste rammer.

»Ledelsen er nødt til at integrere det psykiske arbejdsmiljø i den daglige tilrettelæggelse. Det kan f.eks. foregå på den måde, at ansvaret for at løse en opgave aldrig hænger på én medarbejder, men bliver et kollektivt ansvar. Eller ved at undersøge, hvilke faktorer der gør, at en medarbejder er kommet bagud med en opgave.« u