I Carl Bro spørger lederne ind til medarbejdernes motivation

Det er lederens opgave at kridte banen op, når medarbejdere fra Grontmij Carl Bro sidder i en coaching­situation, som det sker løbende i hverdagen: Hvad er målene for afdelingen, og hvad betyder det for medarbejderen? Hvad motiverer medarbejderen? Og hvornår opnår medarbejder og virksomheden sammen de bedste resultater?

Alle ledere i den rådgivende virksomhed har været på kurser i coachingbaseret ledelse, og projektlederne er på vej til også at få uddannelsen. Ifølge HR-chef Ulrik Langermann har både ledere og medarbejdere styr på rammerne for, hvordan coachingen bruges i virksomheden.

»Når lederen har sat rammer og mål for afdelingen, handler det meget om at finde ud af, hvad der motiverer den enkelte medarbejder, og hvilke kompetencer den enkelte skal sætte i spil for at nå målene,« fortæller han.

Foden på bremsen

Virksomheden har ansat en socialrådgiver, som kan hjælpe medarbejderne, hvis det er nogle private fortrolige ting, der skal tales om. For den coaching, der foregår mellem leder og medarbejder, handler udelukkende om det arbejdsmæssige. Og lederen bliver til tider nødt til at sætte foden på bremsen, hvis medarbejderne er på vej uden for rammen.

»Vi vil gerne bruge energi på at ­finde ud af, hvad medarbejderne mener og motiveres af. Men hvis de har urealistiske ønsker i forhold til de rammer, som virksomheden har ­opstillet, så skal lederen selvfølgelig sige fra. Ellers er det skønne spildte kræfter,« siger Ulrik Langermann.

Det er nemlig vigtigt ikke at stikke medarbejderne blår i øjnene i forhold til, hvilke mål der skal arbejdes efter, mener han.

Ledere skal være klare i spyttet

»Vi skal jo have en forventningsafstemning, så medarbejderne ikke forfølger mål, som ligger uden for afdelingens og virksomhedens ramme. Lederne skal være klare i spyttet på muligheder og umuligheder inden for rammerne og melde det klart ud til medarbejderne,« siger han.

Både ledere og medarbejdere har ansvaret for, at coachingen bliver vellykket, påpeger Ulrik Langermann. For ingen medarbejdere kan forvente, at lederne er tankelæsere.

»Det er nødvendigt, at medarbejderne tør spille ud med, hvad der motiverer dem. Og lederne skal turde udfordre og spørge ind til medarbejdernes motivation og arbejdsglæde,« siger han.

Og det ser ud til at lykkes meget godt for Grontmij Carl Bro. De seneste års klimamålinger i virksomheden viser, at arbejdsglæden og samspillet mellem medarbejdere og ledere har fået et nøk opad.

Tre fælder ved ledelsesbaseret coaching

Der er tre fælder, som lederen kan falde i, når han træder ud af sin coachrolle og giver feedback om, hvordan medarbejderen kan udvikle sig, trives og nå de aftalte mål, forklarer Thorkil Molly Søholm, medforfatter til bogen 'Ledelsesbaseret coaching'.

- Den første er fortroligheden:
»Lederen kan ikke love medarbejderen fortrolighed. For får lederen at vide, at der er magtmisbrug i virksomheder eller en af medarbejdernes kollegaer drikker, så nytter det ikke at have bundet sig selv til ikke at reagere på det,« siger han.

- Den anden fælde er, hvis coachingsamtalen bliver for privat. Coachingen skal være et ledelsesværktøj inden for de opstillede rammer.
»Det er nogle ømtålige private ting, som lederen ikke skal vide. For eksempel skal lederen ikke være så tæt på en medarbejder, der ligger i en belastende skilsmisse, at lederen ender i et dilemma, hvis der for eksempel skal skæres ned på medarbejderne, og det kan gå ud over den person, som lederen er sjælesørger for,« forklarer Thorkil Molly Søholm.

- Den tredje fælde er neutraliteten. Igen fordi lederen sidder som systemgarant og derfor til tider må træde ud af coachrollen for at skabe en ny retning, der matcher virksomhedens strategi.
»Lederen falder i fælden, hvis han ikke siger til medarbejderen, at han skal gå den vej, der matcher virksomhedens strategi, fremfor den personligt udviklende vej, som medarbejderen måske mest har lyst til. Lederen kan ikke være neutral - han er først leder, dernæst coach,« forklarer Thorkil Molly Søholm.

Emner : Ledelse