»Hov, jeg er en ledertype«

Niels Rasmussens hjerte banker for ekspertrollen. Men da salgsingeniøren fra Alfa Laval for nylig fik kortlagt sin motivationsprofil, viste det sig, at han i virkeligheden burde overveje den lineære karrierevej - altså en klassisk lederkarriere.

»At den lineære lå højest, overrasker mig. Det er jo tegn på, at jeg ikke kender mig selv 100 pct. Jeg er lidt mere ambitiøs, end jeg går og tænker til daglig,« konkluderer han.

Alt i alt synes Niels Rasmussen dog, at motivationsprofilen viser, at han passer godt til sit job, hvor han får en del tekniske udfordringer som sælger ude hos kunderne.

Samtlige 260 medarbejdere skal igennem Alfa Lavals talentprogram, Come & Stay, hvor medarbejdernes individuelle og fundamentale motivationsfaktorer kortlægges. Medarbejderne svarer på 30-40 spørgsmål via et online-værktøj, der bearbejder svarene til en motivationsprofil. Den viser, om vedkommende er ekspert-, ledelses-, personlig udviklings- eller nyhedsorienteret.

Interesse virker motiverende

Svarene fra profilerne bruges til en samtale mellem medarbejderen og den nærmeste chef om, hvad der driver medarbejderen. Sammen lægger de derefter en plan for den videre karriere.

Og Niels Rasmussen, som har to ingeniørjob bag sig, er ikke i tvivl: Alfa Laval har med talentprogrammet vist, at de har fattet, at medarbejderne er den vigtigste ressource.

»Her tager de hånd om at få mig udviklet og tager stilling til om jeg rent faktisk bliver motiveret af det job jeg har - og om jeg passer til virksomheden i fremtiden. Jeg føler, at virksomheden investerer mange ressourcer i mig og det gør, at jeg føler mig værdsat,« siger han.

Chefen forstår mig bedre

Da en gruppe af topledere og mellemledere i Alfa Laval for et lille år siden blev sat til at udvikle programmet Come & Stay, var det især for at finde en måde at tiltrække og fastholde de rette medarbejdere. Det er der flere gode grunde til: De store årgange er på vej til pension, der er mangel på ingeniører, og medarbejderne rykker hurtigere end tidligere videre til næste job.

»Vi synes det er vigtigt at komme tæt på, hvad der motiverer den enkelte - om de vil i dybden som eksperter, klatre op i lederhierarkiet, tage nogle sidesteps eller bare kræver nye udfordringer jævnligt. Og så får vi et overblik over, hvad for nogle mekanismer der styrer vores organisation,« siger Casper Andersen.

Direktøren mener, at svarene på profilerne giver en slags fælles sprog mellem ledere og medarbejdere, så begge får klarhed over, hvad der driver den enkelte nu og i fremtiden. Niels Rasmussen er enig:

»Værktøjet gør jo, at chefen forstår mig bedre. Så i hverdagen har han jo fået en indikation af, hvordan jeg skal ledes,« siger bygningsingeniøren, der er uddannet fra Aalborg Universitet.

Højeste prioritet

I dagligdagen har mellemlederne 100 konkurrerende prioriteter at vælge imellem, derfor er det vigtigt at topledelsen sender et klart signal om, at talentudvikling har højeste prioritet, understreger Casper Andersen.

»Det er mellemlederne, der sammen med den enkelte medarbejder skal tage aktion på motivationsrapporterne, og sammen skal de tage ejerskab for udviklingen af medarbejderne. Vi skal gøre det, vi siger, vi gør. Autencitet er altafgørende, når vi taler talentudvikling. Det skal ikke bare være ledelsesgruppen, der prædiker talentudvikling,« siger han.

Det virker for Niels Rasmussen, der ikke kan forestille andet end, at han også arbejder i Alfa Laval om fem år.