Hasterkulturen gør lederen ineffektiv

Danske ledere trænger til at foretage et grundigt eftersyn af deres tidsstyring. Det kunne hjælpe dem til at blive mere effektive og mindre stressede. Sådan lyder opfordringen fra forfatter og underviser Trine Kolding, der har udgivet bogen 'Den effektive leder - succes med en 40 timers arbejdsuge'.

»Når jeg underviser, møder jeg igen og igen den opfattelse, at det naturligvis ikke kan lade sig gøre at være en god leder på normal tid. Den opfattelse vil jeg gerne udfordre. Ledere med lange arbejdstider kunne med fordel spørge sig selv, om de er tilstrækkeligt effektive,« siger hun.

I bogen fortæller 20 mandlige og kvindelige ledere fra både private og offentlige organisationer om, hvordan de bedriver ledelse med en arbejdsuge på gennemsnitligt 40 timer, og om hvordan de gennem stram tidsstyring og klar forventningsafstemning formår at lede og samtidig have et liv uden for kontoret. En disciplin, som Trine Kolding mener kunne nedbringe stressniveauet hos mange ledere, og som ikke behøver at være så svært:

»Jeg havde forventet, at de ledere, jeg talte med, ville komme med banebrydende planlægningsredskaber, men det meste var sund fornuft sat i værk. Tidsstyring er ligesom at cykle. Det er ikke svært, men du skal vide, hvordan du gør det,« siger hun.

Trine Kolding peger på, at lange arbejdstider ofte skyldes, at lederne er ofre for det, hun definerer som hasterkulturen. En kultur, hvor der er gået inflation i, at alting opfattes som presserende. Fordi vi er online hele tiden og derfor i princippet kan svare på mails hele døgnet, opstår der en forventning om, at vi svarer hurtigt. Konsekvensen er, at vi arbejder mere ukoncentreret og fragmenteret, fordi vi hopper fra opgave til opgave.

»Hasterkulturen gør det sværere for lederen at bevare overblikket. I stedet for at prioritere opgaverne ender mange med at tage dem, som de tikker ind. Der opstår for meget brandslukning i ledelsen - og det koster på tidsbudgettet,« siger hun.

I researchen til bogen stødte hun på ledere, der ikke ville deltage, fordi de ikke ønskede, at deres chefer skulle vide, at de 'kun' arbejdede 40 timer. For Trine Kolding er det et klassisk eksempel på den kultur, hun mener er udbredt i mange virksomheder, nemlig at den øverste ledelse ikke mener, at god ledelse kan ske på normal tid.

Virksomhedskultur dikterer slid

I de tilfælde er det ekstra svært for afdelingslederen at nedbringe sin arbejdstid. Generelt spiller virksomhedskulturen en stor rolle, når det gælder synet på tid og effektivitet.

»Hvis det er en udpræget performancekultur, hvor det handler om at fakturere så meget som muligt, er det næsten umuligt. Men der er mange andre ledere, der kunne nedbringe deres arbejdstid, hvis de virkelig besluttede sig for det og havde modet til at sætte sig op mod normen,« siger hun.

Trine Kolding peger dog på, at hver femte af lederne i bogen oplever, at deres beslutning om at nedbringe arbejdstiden har haft negative konsekvenser for deres karriere. Nogle vurderer, at deres karriere ikke kører lige så hurtigt. Andre kunne ønske sig mere tid til fordybelse, end de 40 timer tillader. Men omvendt fortæller lederne i bogen, at følelsen af selv at styre deres arbejstid giver dem et overskud, der gavner deres ledelsesstil.

Indgå en psykologisk kontrakt

En af de ledere, der med succes har reduceret sin arbejdstid, er civilingeniør Agnes Friese, projektdirektør i Coloplast. Hendes bedste tip er at få sammensat et team, der gør, at lederen tør slippe detailbeslutningerne og koncentrere sig om de overordnede linjer.

»Jeg ser mig selv som befordringsmiddel for medarbejderne. Jeg skal stå til rådighed og ellers koncentrere mig om at finde de mest egnede medarbejdere til opgaven for derefter at lade dem stå for udførelsen,« siger Agnes Friese.

Den kortere arbejdstid har tilsyneladende ikke haft negative konsekvenser for Agnes Frieses ledelsesstil. Selv om hun ikke er meget for at tale om det, fortæller hun, at hendes gennemsnitstal i de seneste medarbejderevalueringer har ligget i den højeste ende.

»Jeg forsøger at indgå en slags psykologisk kontrakt med medarbejderne, der rækker ud over 8-16. Jeg finder et område, hvor jeg har en fælles interesse med hver enkelt medarbejder, f.eks. sport eller feriemål. Når de føler sig set som hele mennesker, befinder de sig bedre på arbejdspladsen og leverer mere. Det gavner både dem, mig og bundlinjen,« konstaterer hun.