Hamskifte sender Danfoss til tops

Illustration: Ture Andersen

Efter en spreder, kommer en samler. Sådan lyder en gammel tommelfingerregel om ledere, men selv om forgængeren Jørgen Mads Clausen var en ivrig igangsætter og satte en masse skibe i søen, vil den 'nye' koncerndirektør i Danfoss, Niels Bjørn Christiansen, være ked af at blive kaldt en samler.

»I hvert fald, hvis det betyder én, der ikke lancerer noget som helst nyt. For jeg tror faktisk, at vi lancerer endnu flere nye ting nu, end vi nogensinde har gjort. Det er bare mere inden for vores kerneforretninger,« siger han med en stolthed, der ikke er svær at få øje på.

For her peger han på lige netop dét, der har været hans strategi og kongstanke, siden har overtog stafetten fra Jørgen Mads Clausen i 2008: mere fokuseret udvikling af kerneforretningen.

Det har betydet, at den Als-baserede virksomhed har bevæget sig fra den nederste del af top-10 i Ingeniørens profilanalyse tilbage til andenpladsen, hvor den også lå, inden Niels B. Christiansen overtog roret. På parameteren Ledelse er Danfoss røget fra en syvendeplads til en andenplads. Alligevel mener han ikke, den nyvundne 'sølvmedalje' har noget med hans egen person at gøre.

»Jeg tror, årsagen er, at vi er en af de virksomheder, der blev ramt relativt hårdt af krisen. Det er med til at sløre billedet en smule i en periode. Nu, da vi er kommet godt ud af krisen, hopper vi op i toppen igen,« vurderer han.

Ind til benet

Da Niels B. Christiansen blev udnævnt til koncerndirektør i oktober 2008, havde den globale krise ramt Danfoss få måneder tidligere, og ingen vidste, hvilken vej vinden ville blæse.

Men hans strategi var allerede lagt i støbeskeen, og i dag er koncerndirektøren ikke i tvivl om, at det var den rette strategi trods en bragende nedtur i det efterfølgende år. Til gengæld ville den have taget længere tid at gennemføre under 'normale omstændigheder'.

»Krisen har bevirket, at den åbenhed og den hastighed, der skulle til, har været større,« lyder den noget overraskende konklusion.

Under titlen 'Core'n'Clear' har Niels B. Christiansen stået i spidsen for at skære Danfoss' forretninger ind til benet. Ind til kernen.

Forretninger, der ikke har ligget nummer et eller to på markedet inden for sit område, er blevet solgt fra. Det gælder for eksempel Danfoss Gear Motors og Danfoss Water Controls. Til gengæld er der blevet kastet flere penge efter målrettede projekter inden for kerneforretningen.

I alt måtte 10-12 procent af forretningen lade livet, og det har betydet, at Danfoss er oppe mod nogle meget store konkurrenter globalt, men at den danske virksomhed til gengæld er den største på de markeder, hvor kampen står.

»Og vi er dem, der sætter trenden inden for eksempelvis energiløsninger. Det er en af de ting, der er sjovt, og det inspirerer en hel organisation, at man sætter standarden i stedet for bare at følge med strømmen,« siger koncernchefen og nævner Living, der er et koncept for elektroniske radiatortermostater.

Strategien har også betydet, at den brede innovationskultur, hvor idéerne har strittet i alle retninger, er blevet strammet op, så udviklingsprojekterne har et klarere fokus på kerneforretningen.

En tanke, der går imod den tidligere udviklingskultur i Danfoss, men som ifølge koncerndirektøren ikke går imod den skabertrang og det entreprenørskab, der er i virksomheden.
»Det er klart, at når vi gerne vil være trendskabende, så skal vi bruge vores krudt dér, hvor vi kan gøre en forskel,« siger Niels B. Christiansen.

Indflydelse er hot, løn er not

I Ingeniørens profilanalyse har 133 uddannede ingeniører vurderet Danfoss' samlede image til at ligge på en andenplads, og det passer den forholdvis nye koncernchef godt.

»Ud over, at vi ikke ligger nummer ét, er det da rart at ligge nummer to. Det matcher meget godt, hvordan vi ser på os selv og oplever dagligdagen,« siger Niels B. Christiansen.

Hvis man dykker lidt ned i de forskellige underområder, er der dog nogle punkter, han gerne så forbedret. For eksempel på parameteren Indflydelse og selvstændighed:

»En femteplads er jo ikke dårlig, men det er især på personlig og faglig udvikling, vi gerne vil gøre det endnu bedre, fordi medarbejderne går op i det.«

Til gengæld bekymrer en 12.-plads på parameteren Løn ham ikke i lyset af, at Danfoss lå nummer 18 og 22 i henholdsvis 2010 og 2011.

»Vi tog et år, hvor vi ikke havde nogle lønstigninger, og det er vi ved at hente ind på. Når man er i en situation, hvor man er nødt til at skære ned på medarbejdere, er det god stil ikke at give store lønstigninger,« lyder forklaringen.

Når det kommer til punktet Udvikling og nytænkning, svider en tredjeplads lidt i Niels B. Christiansens stolthed, selv om det er en forbedring fra de to foregående år, hvor Danfoss lå nummer ti og ni.

»Man kan da godt undre sig over, hvorfor Novo Nordisk ligger over os. Men når man tænker på, hvad vi gik igennem i kriseårene, er det meget godt gået, at vi ikke rasler ned på plads nummer 57,« siger han og indrømmer, at satsningen på produktudvikling under krisen ikke er blevet kommunikeret tydeligt nok ud til omverdenen.

»Internt har man tydeligt kunne mærke, at der har været fokuseret på produktudviklingen. Men eksternt har mange nok troet, at vi havde sænket vandstanden generelt.«

Det samme gælder parameteren Produkter og ydelser af særlig høj kvalitet:

»Jeg ved ikke, hvorfor vi ligger under Novo Nordisk og Lego. Men fra 2010 og fremad har vi sat turbo på kvalitet. Så når vi taler sammen igen om to-tre år, så jeg gerne, at det her var et af de parametre, vi lå nummer ét på,« siger koncernchefen.

Vil ikke være gammeldags

Når ingeniørpanelet skal vurdere Danfoss med værdiord, er det især mærkater som 'prestigefyldt', 'gammeldags' og 'disciplineret', der ringer flest klokker. Ord som 'dristig', 'vinderkultur' og 'social ansvarlig' er der færre, der forbinder med Als-virksomheden. Det overrasker og ærgrer koncernchefen.

»Jeg ville gerne have procenterne højere på 'social ansvarlighed' og 'vinderkultur', for det er nogle af vores værdier. Mit gæt er, at de punkter er steget om to år,« siger han og undrer sig også over, hvorfor kun 42 procent har svaret, at Danfoss er nyskabende.

»Jeg vil tro, at 'gammeldags' er kraftigt på vej nedad, og at 'vinderkultur' og 'nyskabende' er på vej op i øjeblikket på grund af den strategi, vi arbejder med. Det tager noget tid at ændre, men der er helt klart et friskt pust på vej internt,« lyder den optimistiske fremtidsudsigt.

Sidste år blev Danfoss af EU dømt til at betale en bøde på 675 millioner kroner i en kartelsag, som handler om, at tre tyske medarbejdere havde overtrådet konkurrencereglerne.

Selve sagen ligger tilbage, til før Niels B. Christiansen tiltrådte som øverste chef for virksomheden, men han tror, at dommen kan have en indflydelse på et værdiord som 'respekt', som kun 40 procent af Ingeniørens panel mener, passer til Danfoss.

»Det var en sag, der gjorde utroligt ondt, fordi den gik så meget imod mine egne og Danfoss' værdier. At tre mennesker har kunnet gøre sådan noget, har gjort mange medarbejdere vrede og uforstående over for, hvordan det kunne ske,« siger Niels B. Christiansen i dag.

Dommen har betydet, at Danfoss nu gør endnu mere ud af, at lederne over hele verden agerer efter virksomhedens værdier.

Alle ledere i virksomheden skal igennem et webbaseret træningsprogram med forskellige etiske dilemmaer, som skal sikre, at de har forstået Danfoss' værdier og har forholdt sig til, hvad de betyder.

Bruger ikke 'skrid-penge' foreløbig

Privat bruger koncernchefen hellere sin sparsomme fritid sammen med sin kone og to børn frem for at stå ude på en golfbane.

Motionen klarer han ved at løbe en gang imellem eller ved at stå på sin crosstrainer derhjemme - bare så kroppen kan følge med de mange arbejdstimer. Men ellers vil han hellere med datteren til ridestævner eller med sin søn til fodboldkamp.

Er der tid til overs, tager Niels B. Christiansen gerne på jagt en gang imellem eller mødes med sin bridgeklub i København. Men han henter faktisk også en masse energi i sit arbejde.

»Jeg befinder mig utroligt godt i mit job og den virksomhed, jeg er i. Så det i sig selv gør, at det er meget energigivende,« siger han og er derfor glad for Danfoss' placering på en tredjeplads i Ingeniørens profilundersøgelse på punktet 'Balance mellem familieliv og arbejdsliv'.

»Vi er kendt for en utrolig vellidt kultur. Når man først arbejder for Danfoss, så er der meget få, der holder op igen. Det viser, at det er muligt at have et spændende arbejde og et familieliv ved siden af, og at man har rimelig stor indflydelse på, hvad man laver,« vurderer han.

»Det betyder ikke, at vi skal opfordre til slendrian, for det er der ingen, der har lyst til.«

Med så rosende ord om sin arbejdsplads, får topchefen nok ikke brug for sin private konto med 'go to hell money', som han kalder dem. En konto der skal sikre, at Niels B. Christiansen altid befinder sig det rette sted.

»Det er vigtigt som person altid at være tilstrækkelig uafhængig, så man ikke sidder i et job, hvor man ikke kan gå ind til sin chef eller bestyrelse og sige 'Det her synes jeg, er forkert' af frygt for at blive afskediget,« siger han.

»Hvis man har sådan en mulighed for at være mere sig selv, er sandsynligheden for, at man kommer til at bruge kontoen, mindre. Simpelt hen fordi man 'går til den' for fuld skrue og diskuterer tingene, som de er. Det er også sådan, jeg gerne vil have, at medarbejderne er.«

Til tops med snuden i sporet

Danfoss er lige nu i en position, hvor virksomheden har præsteret sit bedste resultat nogensinde, og Niels B. Christiansen er godt tilfreds med, hvor langt virksomheden er kommet med den strategi, han har stået i spidsen for. Samtidig begynder han at se forbedringer i medarbejder- og kundetilfredsheden.

»Opgaven er nu at holde fast i det nyvundne terræn og niveau, selvom verden er lidt 'stop'n'go'. Det er ikke jubeltider, og det bliver det heller ikke lige foreløbig i hverken Europa eller USA. Derfor er det selvfølgelig ekstremt positivt, at vi laver de resultater, vi gør,« siger koncerndirektøren.

De ustabile markeder USA og Tyskland er Danfoss' største og næststørste marked. Men allerede om få år kan det billede have ændret sig, mener Niels B. Christiansen.

»Jeg tror, der er god chance for, at Kina vil blive vores største marked inden for to-tre år. Klima- og energiløsninger på BRIK-markederne (Brasilien, Rusland, Inden, Kina) vokser mere end gennemsnittet, så vi sidder i en god og interessant position. Det skal vi udnytte til at vokse mere end gennemsnittet,« siger han og understreger, at der kommer til at være bump på vejen.

Men hvis han vil slå Novo Nordisk næste år - og det vil han gerne - handler det om at 'holde snuden i sporet' og håbe på, at den fremgang, virksomheden har vist nu, har mere flyvehøjde.

»Jeg har stor respekt for de ting, Novo Nordisk gør. Men vi vil knokle på for at komme helt i top,« siger han.

Læs flere artikler fra profilmagasinet