Fra kommende biografi om Pihl & Søn: Derfor gik det galt
'Efterårsstorme', fnyste entreprenøren Søren Langvad, da banken i slutningen af 2011 begyndte at blive alvorligt bekymret for sine kreditter i entreprenørfirmaet Pihl & Søn. Et uafvendeligt udslag af naturens kræfter, som man må bøje sig for. Men også noget, der holder op igen, så Solen igen titter frem.
At efterårsstorme også har det med at vælte skovens møreste træer, skænkede han ikke en tanke. For den da 87-årige administrerende direktør, ejerleder og bestyrelsesformand i en og samme person var Pihl & Søn uforandret landets stærkeste entreprenørfirma. Internationalt anerkendt som en af verdens førende havnebyggere.
Hjemme altid med i opløbet om de mest prestigefyldte byggekontrakter. Ordrebogen svulmede, problemerne med den anstrengte likviditet ville snart være en saga blot. Hvor mange gange havde han ikke prøvet det i sine snart 50 år som Pihl & Søns ubestridte leder?
Et år senere var Søren Langvad båret i graven. I månederne forinden havde han oplevet først at blive sat på porten af sin bank og derpå forvist fra sin egen virksomhed af den bestyrelsesformand, som Danske Bank havde indsat. Nu er også Pihl & Søn lagt i graven, efter at banken har trukket stikket.
Et imponerende dansk erhvervseventyr er endt som en tragedie. Hvordan kunne det komme dertil?
Skød på alt der bevægede sig
'Et af de mest risikovillige mennesker, jeg nogensinde har kendt', siger stort set hver eneste, man taler med, der har været tæt på Søren Langvad.
'Han skød på alt, der bevægede sig.'
Læs også: Se Pihls projekter, der nu svæver i uvished
Som historien endte, ligger det lige for at holde Langvads dristige og risikovillige virksomhedsledelse ansvarlig for Pihls skæbne. Det var summen af en hel stribe blødende kontrakter, som efterfølgende har vist sig alt for optimistisk bedømte eller underkalkulerede, der endte med at skubbe Pihl & Søn ud over kanten. Nogle af dem uomtvisteligt Søren Langvads egne hjertebørn – som det gigantiske Changuinoula-vandkraftværk i Panamas uvejsomme regnskove, der i høj grad kom til at bidrage til Pihls endeligt.
Men uden Søren Langvads ambition og dristighed var Pihl & Søn aldrig blevet det store og internationale entreprenørfirma, det udviklede sig til.
»Det var ham, der pacede os. Han har meget sjældent sagt nej til en projektmulighed, han fandt interessant. Måske også nogle, vi skulle have holdt os fra,« siger firmaets tidligere udlandschef, Svend Erik Clemmensen, og tilføjer:
»Men det er jo dette drive, som gjorde Pihl stort. Han har taget nogle risici, måske endda sat firmaet på spil. Som da han fik os med på Storebælt, det kunne have knækket nakken på os. Men uden det var firmaet forblevet et mindre betydende entreprenørfirma blandt mange.«
Pihls imponerende evne gennem 30-40 år til at vinde udfordrende entreprenørjob fjernt fra Danmark og i hård international konkurrence var en direkte effekt af Langvads dristige ledelse, og gennem mange år formåede Pihl faktisk at tjene gode penge på de internationale markeder.
Med en skarp pris satte Søren Langvad sine folk under pres fra starten. Og gennem omhyggelig planlægning, hårdt arbejde og mådehold med omkostningerne hentede de som oftest alligevel et dækningsbidrag hjem.
Fraset de to seneste regnskabsår har Pihl 25 år i streg leveret sorte tal på bundlinjen, mens det organisk voksede til at blive Danmarks næststørste byggefirma.
Glæden ved at skabe
'Ingeniør før forretningsmand,' er et andet typisk udsagn om Søren Langvad.
Det er langt fra hele sandheden, for med omhu og vedholdenhed formåede Langvad i langt de fleste tilfælde at forhandle sig frem til passende kompensationer for de claims på uforudsete ekstraarbejder, der næsten uundgåeligt opstår i løbet af et kompliceret projektforløb.
Til det sidste fastholdt han den grundindstilling, at hvis bare man gør sit arbejde ordentligt, kan man også komme overens med bygherren og i sidste ende tjene penge på opgaven.
Men verden forandrer sig – og det gør også vilkårene på det internationale entreprenørmarked. Kunderne skubber mere og mere risiko over på entreprenørerne, og kontraktjuraen bliver i mange tilfælde lige så afgørende, som hvordan opgaven løses.
Entreprenører må stadig oftere indgå kontrakter, hvor køberne benhårdt fraskriver sig ethvert medansvar for at f.eks. terrænmæssige forhold er fyldestgørende belyst – som det eksempelvis var tilfældet med Panama-kontrakten.
Jørgen Vorsholt – tidligere mangeårig direktør i Højgaard & Schultz og manden bag fusionen i MT Højgaard – som i en årrække har været tilknyttet Pihl som seniorkonsulent og 'problemknuser', når der opstod tvister med kunderne om fortolkningen af kontrakterne, bliver i en kommende biografi om Søren Langvad spurgt om, hvorvidt de ingeniørmæssige udfordringer hos Pihl kom til at overskygge de forretningsmæssige.
»Man skal være lidt forsigtig med at generalisere. Men hvis du ser på virksomhedens motto – 'Glæden ved at skabe* – hvad er det så, man gerne vil skabe? Det er konstruktionerne,« siger Jørgen Vorsholt og fortsætter:
»Det siger noget om prioriteringen. Så kommer det først længere nede, at en del af det at skabe også er at skabe et godt økonomisk resultat. Jeg tror, at man i Pihl mere har set det økonomiske resultat som en funktion af, at man udfører et ordentligt stykke ingeniørarbejde – frem for at ingeniørarbejdet er et værktøj til at skabe et økonomisk resultat.«
Er det i det lys, man skal se de øretæver, som virksomheden har taget i de seneste par år?
»Det kan du sige. Til syvende og sidst er spørgsmålet: Hvad er det, der driver dig? Jeg vil ikke gøre mig til dommer over, om man har været uforsigtig. Men man har da drevet virksomheden på en måde, så det i hvert fald har været tydeligt, hvad der har været driveren.«
Ingeniører frem for alt
Når man spurgte Søren Langvad selv, om han ikke skulle have hentet nogle yngre lederuddannede ind til at styre den hastigt voksende butik, svarede han:
»Vi er jo ingeniører og har lært at lede i den praktiske verden med at udføre disse byggerier. Vi har alle en god solid uddannelse bag os – og vores sunde fornuft.«
Selv om Pihl & Søn på bare en halv snes år frem til 2008 tidoblede sin omsætning til 6,5 mia. kr., fastholdt Søren Langvad en stort set uændret flad organisation med sig selv som den suveræne topchef.
Tre meddirektører på hvert sit markedsområde blev i organisationen mere betragtet som 'overprojektchefer' – kun den senere CEO, Halldór Ragnarsson, havde held med at opbygge en mere stringent ledelse inden for sit forretningsområde.
Ingen i direktionen kunne bryste sig af nogen formel lederuddannelse. De var ingeniører, og det var da også de ingeniørfaglige og praktiske problemer med projekterne, ikke de strategiske, der var i fokus på direktionens ugentlige tirsdagsmøder.
Det skarpe projektfokus har alle dage været Pihls kendemærke. I byggebranchen såvel som blandt kunderne havde firmaet ry for at være kompetente og pålidelige – det var ikke noget tilfælde, at Mærsk McKinney Møller valgte Pihl til at styre sit operabyggeri igennem på rekordtid. Og Lyngby-firmaet formåede at tiltrække branchens fremmeste projektledere. Hos Pihl fik de både ansvar og faglig udfordring.
Men i de stærkt ekspansive år frem mod 2008, da mange nye medarbejdere kom til, voksede der i organisationen også en stadigt stærkere frustration over en ledelse, som syntes at lukke sig om sig selv og ikke formåede at kommunikere klare fælles mål ud i organisationen.
Flere i lederlaget under direktionsniveauet forsøgte at spille ind med oplæg til en modernisering af ledelsen, men forslagene prellede af på topchefen.
I Pihls bestyrelse forsøgte også den tidligere Øresunds-projektchef, Peter Lundhus, og tidligere Højgaard & Schultz finansdirektør Jørgen Mejlholm begge med stadigt stærkere stemme at overtale Søren Langvad til at trimme organisationen og forny sin ledelse.
Men de talte for døve øren. Søren Langvad var ikke selv parat til at dele ledelsen med andre.
Faldet
Det blev Danske Bank, der over vinteren 2011-2012 gennemtvang Søren Langvads exit. Siden 2008 var Pihl & Søns nettolikviditet blevet stedse forværret som følge af uafregnede mellemværender på en række store udenlandske kontrakter.
Som led i en forhøjelse af Pihls kreditramme havde Søren Langvad måttet give Danske Bank sikkerhed i sine aktier, og nu ville banken have nøjere indsigt i bøgerne. De bad den tidligere Carl Bro-direktør Birgit Nørgaard og revisionsfirmaet KPMG gennemføre en kritisk audit og rapportere tilbage med forslag, som kunne nedbringe Pihls blodrøde kreditter.
Birgit Nørgaards entré blev indledningen til en benhård magtkamp på de indre linjer. Tanken om at overdrage ledelsen til en kvinde, som ikke var flasket op med Pihl-ånden, ikke engang ingeniør og uden erfaring med entreprenørvirksomhed fik alt til at stritte hos Søren Langvad.
Birgit Nørgaards historie med Carl Bro, som hun havde trimmet til at blive solgt til sin hollandske konkurrent Grontmij, gjorde ham på vagt. I et forsøg på at holde hende stangen skyndte han sig at udnævne Halldór Ragnarsson til ny administrerende direktør i Pihl.
Danske Bank svarede resolut igen med krav om, at Langvad selv veg pladsen som bestyrelsesformand til – Birgit Nørgaard.
På mindre end en måned i marts-april 2012 havde Pihl & Søns suveræne chef gennem mere end fire årtier mistet den bestemmende indflydelse over sit livsværk. Og hen over sommeren fortonede Søren Langvads håb om et hurtigt comeback sig i takt med, at der blev konstateret yderligere tab på en række igangværende byggeprojekter.
Det endelige stød fik han, da Birgit Nørgaard midt i oktober – med Danske Bank i ryggen – bad ham rydde sit kontor, aflevere alle papirer og indstille enhver kontakt med firmaets medarbejdere - medmindre han på forhånd havde indhentet hendes tilladelse hertil.
Søren Langvad rykkede kontoret hjem i privaten, men lod sig ikke kue. Han insisterede på at være med til at få bragt løsninger i stand på de sager, han personligt havde været involveret i.
I begyndelsen af december deltog han således i et forligsmøde i Rom om udestående problemer med Panama-kontrakten. Få dage senere fandt man ham død foran sin hoveddør, hvor han havde sat sig for at skovle sne. 'Med støvlerne på', som en medarbejder formulerede det ved mindehøjtiden efter bisættelsen.
Få dage før sin død havde Langvad skrevet under på en ny kreditaftale med Danske Bank. Forud for regnskabsaflæggelsen dette forår gik banken med til at tilføre yderligere likviditet.
Men da regnskabet for første halvår viste yderligere tab, sagde banken stop. Bankens ledelse havde øjensynlig mistet tilliden til, at Birgit Nørgaard og en ny ledelse ville være i stand til at rette skuden op. Den i foråret udpegede nye topchef, Jens Nyhus, nåede end ikke at tiltræde.
