Forstå modstanden og skab forandring

Forrest i skibet står kaptajnen. Bag ham er dem, der skal få skibet sikkert i havn. Kursen er udstukket, og sejlene er sat. Men da kaptajnen kigger tilbage, er flere personer stået af, og det ser ud til at ende i forlis.

Har du stået i spidsen for en forandringsproces, kan du nok nikke genkendende til scenariet. Rent faktisk viser forskningsstatistikker, at hele 70 procent af alle forandringsprojekter fejler.

Men det vil Mindsetter - et casebaseret simulationsværktøj om forandringsledelse, der både findes i et fysisk brætspil og online - lave om på.

»Værktøjet giver en ufarlig mulighed for at tale om den reelle forandring, man står overfor. Ved hjælp af simulation får man visualiseret forandringen, og man kan forholde sig til sin egen virkelighed, mens man er i en lege-virkelighed, hvor ens valg ikke har reelle konsekvenser, siger Jon Ramskov Banja, der en af mændene bag Mindsetter.

Fire forandringsfaser

Læringsspillet er designet til at give blandt andre projektledere indsigt i, hvorfor nogle 'besætningsmedlemmer' vælger at afmønstre, og - ikke mindst - præsentere redskaber til at få dem til at blive om bord.

Inden brætspillet begynder, bliver deltagerne inddelt i hold, der hver har ansvaret for et forandringsprojekt - symboliseret ved hjælp af en brik formet som et skib. Spilcasen kan være, at deres virksomhed lige har opkøbt konkurrenten, og hvert hold repræsenterer så hver en afdeling som eksempelvis udviklingsafdelingen eller it-enheden, der skal håndtere den nye situation.

Skibet skal styres gennem forandringsteoretikeren Rick Maurers fire forandringsfaser, der går fra erkendelse over planlægning til implementering og integration. Hver fase i spillet har forskellige udfordringer knyttet til sig. Og efter hver beslutning følger der indbyggede konsekvenser, som er fastlagt i spillets design.

Valg og konsekvens

I hvert skib sættes ti brikker, der hver især repræsenterer forskellige medarbejdertyper med hver deres handlingsmønster. En tur begynder med, at holdet beslutter, hvor hurtigt skibet skal sejle - som metafor for, hvor hårdt projektlederen vil rykke ind i projektet. Bevæger man sig for hurtigt frem, vil nogle af de introverte medarbejdere måske stå af, men går det langsomt frem, vil det i stedet være gruppens first movers, der falder fra.

Man kan vælge fra 1. til 4. gear, og når valget er truffet, vendes det kort, der passer til holdets beslutning. Bag på kortet står, hvilke medarbejdere der rykker ud af båden, og hvilket modstandsfelt de flytter til.

Når medarbejdernes reaktioner er kortlagt, præsenterer spillets facilitator deltagerne for en håndfuld ledelseshandlinger. Det kan være: 'Jeg mødes med de mest højlydte modstandere for at lave en aftale', eller 'Jeg benytter mig af chancen for at præsentere virksomhedens vision og indbyde til forslag til, hvordan vi kan bevæge os i den retning'.

Fire ledelseshandlinger skal vælges i prioriteret rækkefølge. Igen vendes de kort, der passer til det valg, der er truffet. Der kan stå, at en specifik medarbejder nu rykker fra modstandsfelt to til et. Medarbejderbrikkerne rykkes igen, så holdet kan se konsekvenserne af deres valg.

Modstand er sund

Mindsetters filosofi er, at lederen i stedet for at opleve modstand som noget negativt, bør anvende kræfterne på at finde ud af, hvad årsagen til den er - og så bruge energien til fremdrift.

Tankegangen baserer sig på Rick Maurers teori, der opstiller tre grunde til, at nøgleinteressenter går i modstand, udtrykt i ytringerne: 'Jeg kan ikke forstå det', 'Jeg kan ikke lide det', og 'Jeg har ikke tillid til dig'.

Hver ytring har en årsag. Den første og svageste modstand stammer fra mangel på information, den anden skyldes en følelsesmæssig reaktion, hvorimod den mest voldsomme modstand udspringer af mistillid til lederen af projektet. Når medarbejderbrikkerne hopper over bord, stilles de på et af de tre modstandsfelter og skal adresseres herefter.

Opgaven er at få så mange afhoppere over i den første modstand, så man kan nå dem gennem oplysning og kommunikation og derved få dem om bord igen.

Sats på de 80 procent

Spillet fortsætter, indtil alle fire forandringsfaser er gennemført. Når skibet har passeret målstregen, kan lederne så se, hvor mange medarbejdere der stadig er med om bord og reflektere over resultatet.

Som tommelfingerregel vil cirka 20 procent af en medarbejderstab være med, når der skal ske forandringer. 60 procent er kritiske, mens 20 procent vil blive stående i opposition.

»De sidste 20 procent får ofte alt for meget fokus. Mit råd er: Forvent i stedet, at der vil være nogle, du ikke får med, og fokusér på de resterende 80 procent, siger Jon Ramskov Banja.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten