Erfaren projektleder bag ny ph.d.: Intet værktøj kan fikse projekters kompleksitet
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Erfaren projektleder bag ny ph.d.: Intet værktøj kan fikse projekters kompleksitet

Illustration: Nanna Skytte

På papiret ser det hele meget tilforladeligt ud. De enkelte dele af projektet er detaljeret beskrevet, og tidsplanen virker fornuftig. Alligevel er det næsten en naturlov, at projektet vil støde ind i problemer som interne konflikter, overskredne tidsfrister og ditto budgetter.

Som projektleder og projekt­direktør i Sweco har akademi­ingeniør Leif Iversen oplevet det utallige gange på de mange internationale opgaver, han har stået i spidsen for gennem 30 år.

Han har altid haft en fornemmelse af, at projekterne var langt mere komplekse, end de synede ved første øjekast:

»Som team- og projektleder kan man lægge nok så mange planer, men det går ofte ikke som planlagt. Ikke fordi der er noget galt med planen eller projektlederens evner, men fordi de mennesker, der indgår i et projekt, kommer forskellige steder fra, har forskellige værdier og reagerer forskelligt.«

Hans forklaring kommer uden tøven. Sådan havde det måske ikke lydt for fem år siden, men i dag har han teoretisk belæg for at sige det. Efter fire år som erhvervs-ph.d.-studerende ved University of Hertfordshire Business School i England dimitterede han nemlig som Doctor of Management med en afhandling om kompleksitetstænkning, menneskelige processer og relationer med udgangspunkt i sine egne oplevelser fra det praktiske liv som projektleder.

»Den overordnede erkendelse fra mit studium er, at den uforudsigelighed, der er i samarbejde mellem mennesker, ikke kan eller skal styres ved hjælp af flere KPI’er (Key Performance Indicators), planer og monitering.«

I afhandlingen lægger han afstand til systemtænkningens logik om, at A leder til B, som leder til C. I stedet baserer han sin afhandling på blandt andet kompleksitets- og kaosteorierne om ikke-lineære processer som f.eks. vejret, der nok kan forudsiges – men kun til en vis grad. På samme måde som vi aldrig vil kunne forudsige 100 procent, hvad mennesker gør i en given situation. Herudover bygger hans ph.d. på psykologisk forskning om kommunikation mellem mennesker og sociologiske ideer om magtrelationer.

Ikke et opgør med værktøjer

Hvis nogen sidder og håber på, at artiklen her slutter med tre gode råd og fem nyttige værktøjer, der kan fikse projekter med et fingerknips, må vi skuffe dem.

I stedet for at lede efter endnu et planlægningsværktøj skal man som projektleder erkende, at ikke alt kan styres, og derfor rette fokus mod de uforudsigelige sider af projekt­arbejdet – ikke mindst det komplekse samspil af menneskelige relationer, der hele tiden udvikler sig.

For at kunne gøre det må man først og fremmest forstå sig selv og sine egne reaktionsmønstre. Som en del af ph.d.-studiet har Leif Iversens beskrevet og reflekteret over nogle konkrete oplevelser fra forskellige projekter:

»Jeg har skrevet om vanskeligheder, overraskelser og underlige oplevelser. Dernæst har jeg analyseret ikke blot, hvad der skete, og hvad der blev sagt, men også hvilke ord jeg bruger til at beskrive det.«

Ideen med selvrefleksion er at forstå, hvad man selv bringer med ind i en given situation.

»Det er ikke bare at reflektere over, hvordan konflikten udvikler sig, men også over, hvordan jeg beskriver den – og dermed opfatter den. Gennem selvindsigten bliver man også bedre til at forstå, hvorfor andre reagerer på en bestemt måde.«

Leif Iversen pointerer flere gange, at han ikke har gang i et opgør med de klassiske planlægningsværktøjer:

»Systemerne er en nødvendig måde at organisere os på. Jeg advarer bare imod at tro, at de kan klare alt, og at vi bare skal have flere systemer, flere kasser og flere måleenheder, hvis noget ikke fungerer. Det er mindst lige så vigtigt at forstå, hvilke mønstre og relationer der opstår mellem mennesker.«

Enhver beslutning er den rigtige

I et af sine eksempler fra afhandlingen beskriver Leif Iversen et internationalt projekt, hvor han måtte afløse en projektleder, som var blevet fyret.

»I løbet af det første døgn dernede erkender jeg, at jeg simpelthen ikke kan snuppe ham. Efter tre-fire dage beder jeg ham pakke sammen og forlade arbejdspladsen med det samme,« fortæller han.

I sin selvrefleksion funderer Leif Iversen over, hvorfor han reagerede på præcis denne måde. Han var i et fremmed land, på et projekt han ikke vidste meget om, og hvor han trods alt kunne have haft glæde af den fyrede projektleders viden, hvis han havde beholdt ham nogle flere dage.

»Jeg var utrolig usikker på, hvad jeg skulle gøre. Måske var det bedre, hvis jeg havde beholdt ham. Eller hvis jeg havde bedt ham gå, da jeg ankom. Men pointen er, at den beslutning, jeg traf, ikke var baseret på en teoretisk ‘rationel’ beslutningsmodel, men var en blanding af følelser, erfaringer, usikkerhed og værdi, der ikke sådan lige kunne skilles ad.«

Det giver ikke nødvendigvis mening at fundere over, om en beslutning er rigtig eller forkert. Hver enkelt aktør handler ud fra bedste evne i processen.

»Jeg er blevet bedre til at acceptere, at der ikke er noget, der er det rigtige, men at der ofte opstår nye muligheder, fordi verden pludselig ser anderledes ud.«

Ydermere er han sig bevidst, at erfaringer ikke kan bruges 1:1, når han står i en situation, der minder om en hændelse i fortiden:

»Mange, der hører historien, vil nok sige, at jeg kunne have gjort det anderledes, men så var der jo sket noget andet. Har man først handlet, kan man aldrig gå baglæns, for en handling påvirker alle andre parametre.«

Kræver mental omstilling

Netop de manglende værktøjer i kompleksitetstankegangen gør det svært at forklare kolleger og andre udenforstående, hvordan hans forskning kan føres ud i livet:

»I de dialoger jeg har med mine kolleger, siger de ofte: ‘Så du vil gøre det og det og det for bedre at kunne styre projektet næste gang?’. Men nej. Pointen er, at jeg aldrig kommer til at stå i præcis den samme situation, men at jeg er blevet bedre til at navigere i det uforudsigelige.«

Leif Iversen erkender, at det kræver en mental omstilling hos mange, hvis hans forskning skal omsættes til hverdagspraksis:

»Kompleksitetsperspektivet er en radikalt anderledes tankegang, hvor man skal erkende, at det ikke bare er lederen eller projektlederen, der bestemmer, men at det er en proces, hvor vi alle interagerer. Man kan efter bedste evne sætte ting i værk og forstå, at lige meget hvor stærk man er som leder, kan der ske mange andre ting end planlagt,« siger han.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først

Det er altid godt at høre, når praktikere når nye erkendelser. Det er også en god ting når praktikere reflekterer over egne erfaringer, og tager dem kritisk op til efterretning.

Jeg er særligt glad for opgøret med KPI'er, som ikke er andet end et økonomisk rationelt styringsinstrument, der typisk leder arbejde på afveje. Hvorfor tror økonomer og strateger altid, at de er bedre til at udføre - og måle - et stykke arbejde, end dem der gør det hver dag? Lad dog dine begavede medarbejdere selv vise, hvad det er der er vigtigt i deres arbejde.

De teorier og ideer som Lene Wessel har oversat her (jeg har endnu ikke læst din afhandling Leif, men jeg glæder mig, selvom jeg tror, at jeg ved hvad der står i den) er ikke nye. Kompleksitetsteorierne har eksisteret i mere end 50 år, og en interessant pointe er, at de ikke er et opgør med systemteorierne, men snarere en knopskydning på dem. De er i deres oprindelse og tænkning lige så systemteoretiske som planlægningsparadigmet.

Efter min mening går de slet ikke langt nok i erkendelsen af de problemer og muligheder, der opstår når mennesker samarbejder i projekter. Der skal helt andre boller på den suppe.

Kære Leif. I din nyvundne erkendelse, vil jeg hermed opfordre dig til, at fortsætte din søgen ind i samarbejds- og relationsarbejdet, og kigge videre i biblioteket af teorier- også af nyere art - som f.eks. de socio-tekniske tilgange og i begreberne som staging og pragmatismen.

med gode hilsner Per Hansen (Lektor)

  • 2
  • 0

Heraklit:

"Man kan ikke bade to gange i den samme flod"

Nasim Taleb: The Black Swan

The Beauty of Technology: Excel Spreadsheets

In the not too distant past, say the precomputer days, projections remained vague and qualitative, one had to make a mental effort to keep track of them, and it was a strain to push scenarios into the future. It took pencils, erasers, reams of paper, and huge wastebaskets to engage in the activity. Add to that an accountant’s love for tedious, slow work. The activity of projecting, in short, was effortful, undesirable, and marred with self-doubt.

But things changed with the intrusion of the spreadsheet. When you put an Excel spreadsheet into computer-literate hands you get a “sales projection” effortlessly extending ad infinitum! Once on a page or on a computer screen, or, worse, in a PowerPoint presentation, the projection takes on a life of its own, losing its vagueness and abstraction and becoming what philosophers call reified, invested with concreteness; it takes on a new life as a tangible object.

  • 0
  • 0

Ja, selv worst case scenarier viser sig af og til (ofte?) ikke at holde. Men hvorfor ville Heraklit ikke bade i den samme flod 2 gange?

  • 0
  • 0

Er der måske behov for et element af kaospilotuddannelse i den "almindelige" projektlederuddannelse? Mange ingeniører der arbejder under en projektleder har oplevet at der ikke er en særlig stor forståelse eller accept af at virkeligheden ofte er kaotisk.

  • 0
  • 0
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten