Erfaren projektleder bag ny ph.d.: Intet værktøj kan fikse projekters kompleksitet

På papiret ser det hele meget tilforladeligt ud. De enkelte dele af projektet er detaljeret beskrevet, og tidsplanen virker fornuftig. Alligevel er det næsten en naturlov, at projektet vil støde ind i problemer som interne konflikter, overskredne tidsfrister og ditto budgetter.

Som projektleder og projekt­direktør i Sweco har akademi­ingeniør Leif Iversen oplevet det utallige gange på de mange internationale opgaver, han har stået i spidsen for gennem 30 år.

Han har altid haft en fornemmelse af, at projekterne var langt mere komplekse, end de synede ved første øjekast:

»Som team- og projektleder kan man lægge nok så mange planer, men det går ofte ikke som planlagt. Ikke fordi der er noget galt med planen eller projektlederens evner, men fordi de mennesker, der indgår i et projekt, kommer forskellige steder fra, har forskellige værdier og reagerer forskelligt.«

Hans forklaring kommer uden tøven. Sådan havde det måske ikke lydt for fem år siden, men i dag har han teoretisk belæg for at sige det. Efter fire år som erhvervs-ph.d.-studerende ved University of Hertfordshire Business School i England dimitterede han nemlig som Doctor of Management med en afhandling om kompleksitetstænkning, menneskelige processer og relationer med udgangspunkt i sine egne oplevelser fra det praktiske liv som projektleder.

»Den overordnede erkendelse fra mit studium er, at den uforudsigelighed, der er i samarbejde mellem mennesker, ikke kan eller skal styres ved hjælp af flere KPI’er (Key Performance Indicators), planer og monitering.«

I afhandlingen lægger han afstand til systemtænkningens logik om, at A leder til B, som leder til C. I stedet baserer han sin afhandling på blandt andet kompleksitets- og kaosteorierne om ikke-lineære processer som f.eks. vejret, der nok kan forudsiges – men kun til en vis grad. På samme måde som vi aldrig vil kunne forudsige 100 procent, hvad mennesker gør i en given situation. Herudover bygger hans ph.d. på psykologisk forskning om kommunikation mellem mennesker og sociologiske ideer om magtrelationer.

Ikke et opgør med værktøjer

Hvis nogen sidder og håber på, at artiklen her slutter med tre gode råd og fem nyttige værktøjer, der kan fikse projekter med et fingerknips, må vi skuffe dem.

I stedet for at lede efter endnu et planlægningsværktøj skal man som projektleder erkende, at ikke alt kan styres, og derfor rette fokus mod de uforudsigelige sider af projekt­arbejdet – ikke mindst det komplekse samspil af menneskelige relationer, der hele tiden udvikler sig.

For at kunne gøre det må man først og fremmest forstå sig selv og sine egne reaktionsmønstre. Som en del af ph.d.-studiet har Leif Iversens beskrevet og reflekteret over nogle konkrete oplevelser fra forskellige projekter:

»Jeg har skrevet om vanskeligheder, overraskelser og underlige oplevelser. Dernæst har jeg analyseret ikke blot, hvad der skete, og hvad der blev sagt, men også hvilke ord jeg bruger til at beskrive det.«

Ideen med selvrefleksion er at forstå, hvad man selv bringer med ind i en given situation.

»Det er ikke bare at reflektere over, hvordan konflikten udvikler sig, men også over, hvordan jeg beskriver den – og dermed opfatter den. Gennem selvindsigten bliver man også bedre til at forstå, hvorfor andre reagerer på en bestemt måde.«

Leif Iversen pointerer flere gange, at han ikke har gang i et opgør med de klassiske planlægningsværktøjer:

»Systemerne er en nødvendig måde at organisere os på. Jeg advarer bare imod at tro, at de kan klare alt, og at vi bare skal have flere systemer, flere kasser og flere måleenheder, hvis noget ikke fungerer. Det er mindst lige så vigtigt at forstå, hvilke mønstre og relationer der opstår mellem mennesker.«

Enhver beslutning er den rigtige

I et af sine eksempler fra afhandlingen beskriver Leif Iversen et internationalt projekt, hvor han måtte afløse en projektleder, som var blevet fyret.

»I løbet af det første døgn dernede erkender jeg, at jeg simpelthen ikke kan snuppe ham. Efter tre-fire dage beder jeg ham pakke sammen og forlade arbejdspladsen med det samme,« fortæller han.

I sin selvrefleksion funderer Leif Iversen over, hvorfor han reagerede på præcis denne måde. Han var i et fremmed land, på et projekt han ikke vidste meget om, og hvor han trods alt kunne have haft glæde af den fyrede projektleders viden, hvis han havde beholdt ham nogle flere dage.

»Jeg var utrolig usikker på, hvad jeg skulle gøre. Måske var det bedre, hvis jeg havde beholdt ham. Eller hvis jeg havde bedt ham gå, da jeg ankom. Men pointen er, at den beslutning, jeg traf, ikke var baseret på en teoretisk ‘rationel’ beslutningsmodel, men var en blanding af følelser, erfaringer, usikkerhed og værdi, der ikke sådan lige kunne skilles ad.«

Det giver ikke nødvendigvis mening at fundere over, om en beslutning er rigtig eller forkert. Hver enkelt aktør handler ud fra bedste evne i processen.

»Jeg er blevet bedre til at acceptere, at der ikke er noget, der er det rigtige, men at der ofte opstår nye muligheder, fordi verden pludselig ser anderledes ud.«

Ydermere er han sig bevidst, at erfaringer ikke kan bruges 1:1, når han står i en situation, der minder om en hændelse i fortiden:

»Mange, der hører historien, vil nok sige, at jeg kunne have gjort det anderledes, men så var der jo sket noget andet. Har man først handlet, kan man aldrig gå baglæns, for en handling påvirker alle andre parametre.«

Kræver mental omstilling

Netop de manglende værktøjer i kompleksitetstankegangen gør det svært at forklare kolleger og andre udenforstående, hvordan hans forskning kan føres ud i livet:

»I de dialoger jeg har med mine kolleger, siger de ofte: ‘Så du vil gøre det og det og det for bedre at kunne styre projektet næste gang?’. Men nej. Pointen er, at jeg aldrig kommer til at stå i præcis den samme situation, men at jeg er blevet bedre til at navigere i det uforudsigelige.«

Leif Iversen erkender, at det kræver en mental omstilling hos mange, hvis hans forskning skal omsættes til hverdagspraksis:

»Kompleksitetsperspektivet er en radikalt anderledes tankegang, hvor man skal erkende, at det ikke bare er lederen eller projektlederen, der bestemmer, men at det er en proces, hvor vi alle interagerer. Man kan efter bedste evne sætte ting i værk og forstå, at lige meget hvor stærk man er som leder, kan der ske mange andre ting end planlagt,« siger han.