En god kemi med chefen er den bedste kur mod stress
Om døren til chefens kontor står på vid gab, eller er lukket, når man som projektleder har behov for en snak, kan aflæses direkte på projektlederens stressniveau. Det fremgår af en undersøgelse blandt medlemmerne af IDAs Projektlederpanel.
27 procent af dem, der henvender sig til IDAs erhvervspsykologer med stress, er projektledere, selvom de kun udgør 7 procent af foreningens erhvervsaktive medlemmer. Projektledernes overrepræsentation afspejler sig også i undersøgelsen fra IDAs Projektlederpanel. Her angiver 10 procent, at de i høj eller meget høj grad føler sig stressede til hverdag, og det stiger til 63 procent, hvis ’i nogen grad’ regnes med. Tallet for alle IDAs medlemmer ligger væsentligt lavere, nemlig 43 procent. Juliane Marie Neiiendam, formand for Ansattes Råd i IDA, finder antallet af stressede projektledere bekymrende: »Det får da alarmklokkerne til at ringe. Det viser, at de er udsat for et meget højt pres.« Projektlederne er samtidig en meget eftertragtet medarbejdergruppe. Således er 61 procent blevet kontaktet af en headhunter, og blandt dem med 16-20 års erfaring er hele 81 procent blevet lokket med et nyt jobtilbud, fremgår det af undersøgelsen. Juliane Marie Neiiendam opfordrer arbejdsgiverne til at give projektlederne ekstra opmærksomhed: »I må sørge for, at der er hånd i hanke med deres arbejdsbetingelser, – ellers finder de et andet sted.«Projektledere: Efterspurgte og udsatte
Blandt de projektledere, der angiver, at de har nemt ved at komme i kontakt med deres chef, beskriver kun 8 procent sig selv som ‘stressede i hverdagen’ i høj eller meget høj grad. Det gælder for 20 procent af dem, der angiver, at de har svært ved at få chefens opmærksomhed.
Resultatet forbavser ikke Torsten Laursen, eMBA og partner i Qant. Han holder blandt andet kurser hos IDA i at lede opad for uformelle ledere som f.eks. projektledere:
»Hvis man vil have sin leder til at afklare, om man skal gå til højre eller venstre, hænger man altid ud over klippekanten, indtil man får et svar. Det stresser mange.«
Færre møder – mere stress
Undersøgelsen påviser også et sammenfald mellem de projektledere, der føler sig mest stressede, og dem, der oplever, at der bliver holdt for få styregruppemøder.
Torsten Laursen slår til lyd for, at de pågældende projektledere åbner munden, både hvis de oplever chefen som utilgængelig, og hvis de synes, der går for lang tid mellem projektets styregruppemøder:
»Ingen ledelse sidder og beslutter, at nu vil de sørge for, at der er for få styregruppemøder. Har man brug for noget, må man fortælle det.«
Køber styregruppen ikke argumenterne om at mødes oftere, må man løse sit behov for kontakt og tilbagemeldinger på anden vis:
»Der vil altid være nøgleinteressenter i et projekt, og kan man ikke få hele gruppen i tale, kan man udvælge de vigtigste og holde møder med dem en ad gangen eller to og to, når det føles nødvendigt.«
Chefen har det endelige ansvar
Få styr på dine egne prioriteter. Begynd med at finde ud af, hvilke mål du skal nå. Det kan være helt private og personlige mål som f.eks. at få en bonus eller avancere. Og så skal du have kende projektets rammer og mål for at vide præcist, hvor mange og hvilke ressourcer projektet har behov for. Lad være med at gætte dig til målet og interessenternes ønsker; formodninger holder sjældent stik. Styrk dine relationer til projektets interessenter. Du får sjældent ret, blot fordi du har en god sag, men ofte, fordi du har gode relationer. Brug derfor altid tid på at tale med de interessenter, der vender tomlen op eller ned. Hvis du har et dårligt forhold til din chef, så brug energi på at forbedre relationen. Når du betragter din chef som en kunde eller en allieret, øger det chancen for, at dit projekt bliver en succes. Kend chefens succeskriterier. Find ud af, hvad der skal til, for at din chef får succes i sit job, og hvad der er væsentligt for ham personligt. Det er også vigtigt at få styr på chefens personlige og private mål og dagsordner, som han ikke skilter med, f.eks. at blive opfattet som den vigtigste årsag til projektets succes eller at være socialt vellidt blandt medarbejderne. Kilde: Torsten Laursen, QantTre gode råd: Sådan får du succes som projektleder
Han er helt med på, at chefen altid har det endelige ansvar, men advarer mod, at det bliver en mental stopklods for at lade stå til:
»Som projektleder har man et ansvar for at levere projektet. Det hjælper ikke at sige, at det er chefens ansvar, at vi har en god kommunikation, hvis der så ikke sker noget.«
Er der klumper i kommunikationen, bliver man altså nødt til at bruge tid på at opbygge en bedre relation til chefen og andre interessenter, der træffer de vigtige beslutninger.
»Jo dårligere relationer man har, des mindre dialog og des større risiko for, at ledelsen ikke lytter – selv til rimelige krav,« siger Torsten Laursen.
Afgørende at kunne få hjælp
Juliane Marie Neiiendam, formand for Ansattes Råd i IDA, er enig i, at projektledere skal kunne skabe gode relationer og lede opad, hvis deres projekter skal have succes. Det skyldes primært, at projektledere agerer i en verden, hvor teamet, den økonomiske ramme og deadlines næsten altid er sat af andre.
»Har man ikke et godt forhold til sin chef, er det meget svært at få opbakning til at komme i mål med projektet. Det er afgørende, at man kan få hjælp til at justere på betingelserne, når verden ændrer sig.«
I alt har 1.280 projektledere deltaget i spørgeskemaundersøgelsen.
