Ejerlederen gjorde hele personalet til medejere

Den 24. marts i år var en milepæl i virksomheden Technolutions historie. På en ekstraordinær generalforsamling blev det besluttet at udvide ejerkredsen, så den daværende eneejer gennem 14 år, Allan Spork, nu har fået følgeskab af 12 medarbejdere.

Inddragelsen af medarbejderne er et led i en plan om sikre et glidende generationsskifte, når den 58-årige ejerleder om fem-ti år trækker sig tilbage, og om at få virksomheden til at vokse.

Sidstnævnte kræver endnu mere engagerede, motiverede og trofaste medarbejdere end i dag, og det forventer Allan Spork, at medejer­skabet vil bidrage til:

»Vi spurgte os selv, hvordan vi kan sikre, at vores dygtige folk finder det der ekstra, der gør, at de ikke lader sig lokke af andre gode tilbud, og at de bliver endnu mere dedikerede.«

Tilbuddet blev rigtig godt modtaget blandt medarbejderne, fortæller Peter Werner Hansen, som i dag er medejer af og partner i Technolu­tion, der rådgiver virksomheder inden for pharma og medical devices.

'Et flot tilbud'

»Det er et flot tilbud at give os en bid af kagen og på den måde vise tillid til, at vores kompetencer og bidrag til virksomheden er så værdifulde, at det kan få virksomheden til at flyve højere.«

Tilfredsheden var dog blandet med en vis bekymring over de ‘gyldne håndjern’, som i det første oplæg til aftalen føltes lidt for stramme for dem, der senere måtte ønske at forlade virksomheder, forklarer Peter Werner Hansen:

»Jeg var stor modstander af de restriktioner, der var lagt ind, for vi skal ikke binde hinanden med tvang, men være motiveret af lyst og engagement til at yde noget i den virksomhed, vi er blevet medejer af.«

Aftalen blev rettet til af et par omgange, og på den måde blev de gyldne håndjern løsnet en del, fortæller Peter Werner Hansen:

»Det var en rigtig fin proces, som førte til en kontrakt, som både Allan og alle medarbejdere kunne skrive under på.«

Planer om fusion blev droppet

Umiddelbart lyder det ikke som den mest almindelige vækststrategi at gøre medarbejdere til medejere, men Allan Spork og hans bestyrelse er inspireret af en trend fra Silicon Valley, hvor virksomheder tilbyder ejerskab for at fastholde medarbejdere under vækst.

Inden de traf den beslutning, kiggede de dog også seriøst på mulighederne for fusion eller opkøb. De var meget tæt på at lande en aftale med et stort konsulenthus, men det blev droppet igen, fordi en nærmere analyse viste, at det ville være vanskeligt at bevare virksomhedens integritet.

»Vores kerneværdier er at have fokus på detaljerne på hundrededele millimeter og at sige tingene, som de er. Vi pakker ikke noget ind for at få en opgave. Vi siger hellere nej, hvis kunden har et urealistisk forhold til tidsplanen. Det mister vi indimellem opgaver på, men vi vil være kendt for at give den rigtige rådgivning, der ender som en succes,« siger Allan Spork.

Præcis hvornår og hvordan det blev besluttet at tilbyde medarbejderne ejerskab, kan Allan Spork ikke sige, men det kom på bordet i forbindelse med en snak om, hvordan man fastholder og engagerer medarbejdere, så de ikke lader sig lokke af gode tilbud fra andre firmaer:

»Vi talte om, hvordan vi engagerer folk, så de oplever større ansvar, så de får en lillefinger eller to på kogepladen.«

Undervejs i diskussionen rundede de flere muligheder, blandt andet overskudsdeling, men det blev valgt fra igen, fordi Allan Spork vurderede, at det blot ville blive opfattet som en form for løn – og derfor ikke skabe den følelse af medansvar, han gik efter.

»Beslutningen blev egentlig først nem at træffe, da vi kom til at tale om, hvem der skulle tilbydes aktier, og nåede frem til, at det skulle gælde for alle,« fortæller Allan Spork.

Chef-frit forum

Herefter begyndte det egentlige arbejde, som indebar råd og vejledning fra en advokat og en revisor samt møder, både i form af 1:1-samtaler mellem Allan Spork og de enkelte medarbejdere og fællesmøder med advokat og revisor – med og uden ejerlederens tilstedeværelse:

»Det var vigtigt, at de kunne høre hinandens kommentarer og tale frit, uden at jeg kunne høre, hvem der var brokkehoveder,« siger han med et smil.

Det kom bag på ham, hvor mange aftaler og dokumenter der skal på plads, inden et sådant aktieprogram er klar til brug.

»På den anden side er det vigtigt, at alle er helt klar over, hvad aftalen indebærer. Der er jo også en bagside. Aktier er måske ikke en lodseddel, men de stiger og falder i værdi, så jeg vil ikke proppe noget ned i halsen på folk, der kommer med deres sparepenge,« forklarer han.

Opfyldelsen af et ønske

For Peter Werner Hansen er ejerskabet opfyldelsen af et ønske, han længe har gået med:

»Det motiverer mig til at løse de problemer, der opstår. Man sender ikke noget videre, man selv kan klare, fordi klokken er 16-nul-nul, men fikser de ting, der skal klares, fordi man har et medansvar. Det lyder meget banalt, men det er de små ting, der løfter en virksomhed op på et højere niveau,« siger han.

Medejerskabet viser sig f.eks. i den ekstra tørn, man tager for at gøre en kundepræsentation helt perfekt, eller i noget så banalt som at skifte en pære, der er sprunget, forklarer Peter Werner Hansen

Allan Spork er da heller ikke i tvivl om, at medejerskabet vil føre til opfyldelsen af et væsentligt mål med aktietegningen: at medarbejderne begynder at tænke som ejere.

»Jeg forventer ikke, at den, der har én procent aktier, tænker på Technolution hele tiden ligesom mig selv. Men jeg tror, at selv et lille ejerskab betyder, at man i højere grad får blik for alle de små skruer, der kan skrues på, så vi bliver bedre. Når alle gør det, kan det kun gå fremad.