Chefen er gået. Den besked er medarbejderne i designvirksomheden Rosendahl vant til. For når klokken slår 16.30, lukker den adm. direktør Henrik Rosendahl computeren og springer op på cyklen for at hente sine to mindste børn i institution.
For ham er stillingen som topchef ikke ensbetydende med lange arbejdstider, hvilket ellers er kutyme på de bonede gulve. Han har bevidst valgt at skære ned på arbejdstimerne for, som han siger, 'at kunne være et helt menneske' med plads til familie og fritid. Som en af 20 ledere fortæller han om sine erfaringer i den nyudkomne bog 'Den effektive leder - succes med 40 timers arbejdsuge'.
»Selv om jeg arbejdede 60 timer ugentligt, ville der alligevel ligge opgaver på mit skrivebord. Jeg har besluttet, at jeg ikke vil bruge hele mit liv på at arbejde, og det kræver en hård prioritering af, hvilke opgaver jeg vil ofre tid på,« siger Henrik Rosendahl, der tidligere var it-chef i den familieejede virksomhed med knap 100 medarbejdere.
Før i tiden knoklede han ofte til sent om aftenen og besvarede mails, når de tikkede ind, uanset tidspunkt. På hjemmefronten var der tryk på med to børn og tre bonusbørn, og i virksomheden var der store strategiske udfordringer med et forestående opkøb af konkurrenten Holmegaard. Da han efterhånden fik tydelige symptomer på stress, valgte Henrik Rosendahl at lægge sit liv radikalt om.
»Jeg indså, at hvis jeg ikke kunne klare mit arbejde inden for normal arbejdstid, måtte det være, fordi jeg ikke var god nok,« siger han.
Sidste punkt på dagsordenen
I dag uddelegerer Henrik Rosendahl beslutningskompetencer og opgaver i langt højere grad end tidligere. Han arbejder bevidst med at adskille planlægningsfase fra udførelsesfase ved f.eks. at holde fokus-tid hver morgen mellem 9 og 11 uden forstyrrelser, hvor han løber alle mails igennem og sorterer dem i hastesager og ikke-hastesager. De mails, der kan nøjes med et kort ja eller nej, bliver besvaret med det samme, resten må vente.
Hver torsdag er afsat til egentid med fordybelse og langsigtet strategiplanlægning. Han har lært medarbejderne altid at sende præsentationer ud før møderne, så alle har tid til at tænke i gode ideer inden mødestart. Og møder får ikke længere lov at trække ud, også selv om sidste punkt på dagsordenen ikke er nået.
»Min erfaring er, at knaphed i tid øger kreativiteten. Når jeg sætter stramme rammer for mig selv og mine medarbejdere, når vi mere. Alle tænker og arbejder langt mere fokuseret,« siger Henrik Rosendahl.
Samtidig indrømmer han dog, at der indimellem er medarbejdere, der bliver provokeret af den stramme tidsstyring. Det kan være svært at se chefen forlade mødebordet, netop som diskussionerne går højest.
»Det er nok begrænset, hvor meget folk tør give udtryk for deres irritation, men der kommer da indimellem kommentarer om, at 'det her er faktisk vigtigt, Henrik'. Ofte sørger jeg for at lægge møder op ad hinanden, så jeg kan sige, at jeg skal videre til næste møde. Det kan jo så godt være et møde med mig selv,« fortæller han.
Chefen bliver rollemodel
Den adm. direktørs arbejdsgang smitter ifølge virksomhedens marketingdirektør, Charlotte Fly Andersen, positivt af på medarbejderne. Han er en rollemodel, der gør det legitimt ikke at være tilgængelig døgnet rundt.
»Jeg ved, at der er medarbejdere, der kan synes, at han er svær at få fat i. Indimellem afviser han møder, hvilket folk godt kan blive kede af. Men overordnet set skaber han en god arbejdskultur, hvor vi arbejder benhårdt, når vi er her - men ikke aftener og weekender. Det er en befrielse,« siger Charlotte Fly Andersen.
Hun er en af dem, der på nærmeste hold mærker konsekvenserne af Henrik Rosendahls skarpe fokus på at uddelegere arbejdsopgaver - og hun oplever det som en tillidserklæring.
Henrik Rosendahl har udvalgt tre beslutningsprocesser, han skal involveres i: ansættelse af nye medarbejdere, kampagnestrategi og godkendelse af nye produktdesign. I alle andre tilfælde behøver mellemlederne kun henvende sig til ham, hvis de er internt uenige.
Statusmøder er tidsspilde
Det har været learning by doing at omlægge sit arbejdsliv så radikalt. Og det har ført til fejlskud, som da han i begyndelsen skemalagde alt. Han planlagde faste statusmøder med hver enkelt medarbejder for at sikre, at han kom rundt i alle kroge af virksomheden. Hurtigt stod det dog klart, at det var rent tidsspilde, fordi medarbejderne sjældent havde noget konkret at tale om.
I dag holdes der kun statusmøder, når der er behov for det, og Henrik Rosendahl har lært sig selv at slippe behovet for total kontrol. Til gengæld er der tid til at sludre med børnene på vej hjem fra institutionen.
Men er det ikke også nemmere at holde en 40 timers arbejdsuge, når man er øverste leder og endda ejerleder, end hvis man var ansat leder?
»Jo, der er ingen tvivl om, at jeg er i en privilegeret situation. Jeg vil derfor ikke prædike, at andre uden videre kan gøre det samme, men bare sige, at det virker for mig, og jeg oplever, at vores virksomhed skaber nogle rigtig spændende resultater, også selv om chefen går kl. 16.30.«
