Det ligner et helt almindeligt dansk kontor. Papirbunker overalt og på bordet en computer og telefon. Men et blik rundt i Jan Nielsens kontor afslører alligevel nogle detaljer, der viser, at vi er i Indien. For eksempel alle de vandflasker, der står klar i hjørnet, palmerne uden for vinduet og ikke mindst den varme fugtighed, der gør luften tung og klæbrig.
Det er to år siden, Jan Nielsen flyttede til Indien, hvor han er leder for 43 indere i en af Alfa Lavals afdelinger i landet. Og på samme måde som kontoret adskiller sig fra det derhjemme, er det også en anderledes opgave at stå i spidsen for en stab af indere end at lede danskere.
»Indere er vældig dygtige og specialister inden for deres felt, men jeg møder udfordringer hver dag,« siger Jan Nielsen, som er uddannet maskiningeniør.
De fleste på hans kontor er også uddannet ingeniører, men til forskel fra danske ingeniører interesserer de sig ikke for helhedsbilledet.
»Danske ingeniører tænker bredspektret og i dybden. Indere tænker kun i dybden, og så misser de al kommunikation, information og koordinering på sidelinjen,« siger han.
Skal lære selv at tage beslutninger
Jan Nielsen forsøger at lære dem at tænke ud over deres eget ansvarsområde, og der er kun én måde at gøre det på, mener han:
»Jeg lader være med at tage beslutningen for dem. Jeg tager et skridt tilbage og lader dem mærke varmen. Så er jeg nogle gange nødt til at træde ind og lukke hullet og tage beslutningen for dem, men det er en rullende øvelse,« fortæller han.
Nogle af hans medarbejdere lærte det hurtigt, mens andre stadig kæmper med det.
Problemet er også, at indere er meget autoritetstro. For nylig blev der ansat en 25-årig kvindelig trainee på kontoret. Hun er nyuddannet ingeniør, men hun henvender sig aldrig direkte til Jan Nielsen.
»Hun er klog nok, men hun tør næsten ikke tale til mig,« fortæller han.
Derfor er han også forsigtig, når han henvender sig til hende, for han ved, at hvis han taler for direkte til hende, bliver hun blæst bagover. Men det er ikke kun den kvindelige ansatte, der har problemer med at henvende sig til ham. Mange af de andre medarbejdere tør heller ikke banke på Jan Nielsens dør.
Ned fra piedestalen
Han har ikke selv noget problem med at gå over til sine ansatte, men mange af dem vender ikke selv tilbage. Samtidig er de fleste af dem overbevist om, at chefen har løsningen på alt.
»I det gamle indiske hierarki er chefen nærmest gud, og jeg forsøger at komme ned fra den piedestal og sige til medarbejderne, at jeg ikke aner, hvad løsningen er: 'Det er dig, der er eksperten, men jeg skal nok hjælpe dig med at finde løsningen og komme derhen',« fortæller han.
På kontoret er der tre niveauer i hierarkiet. Der er seks mænd, som de øvrige medarbejdere refererer til, og de seks mænd refererer så direkte til Jan Nielsen.
»I Danmark ville det være unormalt at have et så hierarkisk opbygget kontor. Der har man jo en chef og så en masse, der refererer til ham. Jeg ville gerne lave om på hierarkiet her på kontoret, men det kan jeg ikke,« siger han.
Samtidig prøver de seks mand, der refererer til Jan Nielsen at skabe et gab til dem under sig, og det forsøger han også at ændre:
»Det er svært at forandre en kultur. Det ville tage mig 100 år. Jeg kan kun forsøge, f.eks. ved at sige, at alle skal være med til afdelingsmøder.«
Lederens paradis
På trods af de mange udfordringer, Jan Nielsen møder i hverdagen, elsker han at arbejde i Indien. Han indfører lean-tankegange og forbedringsprogrammer og kan se, at arbejdet bliver mere effektivt som tiden går:
»For sådan en som mig, der godt kan lide at lave forandringer, så er det paradis at komme til Indien. Man kan se forandringerne komme. Det kan man selvfølgelig også i Danmark, men forskellen fra hvor du er, til hvor du kommer, er meget mindre end i Indien. At se det rykke sig så meget giver mig energi.«
Forkortet - læs hele artiklen i den trykte udgave af Ingeniøren.
