Danfoss køber hjerner og hjerter

Illustration: Nanna Skytte/Ingeniøren

Engang var Danfoss mest kendt som en virksomhed, der producerede termostater. I dag er virksomheden den syvendemest kendte virksomhed i Danmark blandt ingeniører og en global virksomhed med 27.871 ansatte spredt ud over hele verden. Det skyldes ikke kun egne Danfoss-fabrikker i lande som USA og Kina, men også opkøb af større og mindre virksomheder, hvilket er en benhård strategisk prioritering.

Det er dog ikke altid, det går som planlagt, indrømmer administrerende direktør Kim Fausing. Han har eksempler på, at Danfoss har købt virksomheder, man efterfølgende har været nødt til at skille sig af med igen. Det hører til sjældenhederne, men det er med til at fokusere indsatsen næste gang.

»Den røde tråd i opkøb skal altid være, at begge virksomheder skal vinde på det. Derfor skal det fra starten være krystalklart, hvad vi hver især får ud af sådan en handel. Vi bliver nødt til at kende hinanden godt og være enige om vores startpunkt, så ingen bliver tabt,« siger han.

Især kulturen er i fokus, for det er vigtigt, hvilken virksomhed det er, der skal ind under Danfoss-brandet. Er virksomheden for eksempel overvejende procesorienteret med en fast struktur, eller har de en mere entreprenant kultur, som skal have plads til at trives?

»Derfor er det utroligt vigtigt for sådanne opkøb, at vi ikke bare køber deres hjerner og gode ideer, men også vinder deres hjerter, så alle oplever det som en sejr,« siger Kim Fausing.

Overraskende stort opkøb

Selvom opkøb er en fast del af Danfoss’ langsigtede strategi om at være førende inden for sit felt, var det noget af en overraskelse, da Danfoss i januar meddelte, at de havde indgået en aftale med teknologivirksomheden Eaton om at overtage deres hydraulikforretning med 11.000 medarbejdere til den nette sum af 3,3 milliarder dollars – eller næsten 22 milliarder kroner. Det er suverænt det største opkøb i Danfoss’ historie og vil gøre virksomheden til en endnu mere central spiller på verdensmarkedet for avancerede hydrauliske løsninger, og mens disse linjer skrives, er hele godkendelsen af handlen stadig til behandling hos blandt andet de amerikanske og europæiske konkurrencemyndigheder.

Illustration: Nanna Skytte/Ingeniøren

Overtagelsen af Eaton Hydraulics er stor, men der har været andre opkøb af større virksomheder gennem tiden, som for eksempel den endelige overtagelse af majoriteten af Sauer-Danfoss i 2008 og senere afnoteringen i 2013, da Danfoss havde erhvervet hele ejerandelen, og købet af finske Vacon i 2014. Begge dele var med til at styrke to af Danfoss’ centrale forretningsområder (hydraulik og frekvensomformere), men altså slet ikke i samme størrelsesorden som Eaton Hydraulics.

Kim Fausing, der har siddet øverst i virksomheden siden 2017, lægger da heller ikke skjul på, at opkøbet af Eaton Hydraulics sætter Danfoss i en position, hvor man har udsigt til at blive en af verdens førende på markedet for mobil- og industri­hydraulik.

Men selvom købet af Eaton Hydraulics er noget specielt på grund af sin størrelse, så har opkøb af store og små virksom­heder faktisk været en klar Danfoss-strategi gennem de seneste årtier. Bag opkøbene ligger der et erklæret mål om at forfølge nogle megatrends på det globale marked, forklarer Kim Fausing.

»Klima og infrastruktur er to af de temaer, vi tager udgangspunkt i for vores vækststrategi og dermed også for de opkøb, vi foretager. Vi kigger altid på at styrke kerneforretningen med avancerede komponenter, systemløsninger og software, så vi kan være nummer et eller to på verdensmarkedet,« fortæller han.

Lær først hinanden at kende

Derfor er det også vigtigt at se på opkøbene med forskellige øjne. For hvis vi lige vender blikket væk fra Eaton Hydraulics et øjeblik og fokuserer på nogle meget mindre overtagelser, så købte Danfoss i 2019 fire små teknologivirksomheder. Blandt andet finske Leanheat, som har specialiseret sig i AI-software, der gør bygninger mere intelligente i forbindelse med eksempelvis styring af bygningers energiforbrug. Det har de blandt andet gjort ved at koble styring op på vejrudsigter og dermed forberede temperaturstyringen på ændringer i vejret. Resultatet er besparelser på op til 20 procent på varmeregningen.

Kim Fausing, adm. direktør i Danfoss Illustration: Danfoss
Den røde tråd i opkøb skal altid være, at begge virksomheder skal vinde på det. derfor skal det fra starten være krystalklart, hvad vi hver især får ud af sådan en handel. Vi bliver nødt til at kende hinanden godt og være enige om vores startpunkt, så ingen bliver tabt.Kim Fausing, adm. direktør i Danfoss

En vigtig pointe i lige netop det opkøb er, at Danfoss startede med en mindre ejer­andel.

»Leanheat er et godt eksempel på en virksomhed, som tilfører teknologi og kompetencer, som vi ikke har i dag, og som vi ikke kan opbygge hurtigt nok. Da vi købte den første andel, var de en lille opstartsvirksomhed med seks-syv ansatte og med en klassisk iværksætterkultur. Det betød, at de var hurtige, dynamiske og helt i front rent teknologisk. Men samtidig var de i konstant mangel på kapital,« fortæller Kim Fausing.

De to virksomheder lærte hinanden at kende, og folkene hos Leanheat kunne mærke, at selvom Danfoss var ‘storebror’, så kunne Leanheat få lov til at beholde en stor del af sin autonomi. Den anden pointe, altså den med mangel på stabil kapital, var noget, Danfoss kunne levere. Så i 2019 overtog Danfoss hele virksomheden, og i dag har Leanheat cirka 60 medarbejdere.

»Vi udarbejdede en plan sammen, som vi har fulgt, og selvom vi har overtaget hele ejerandelen, så fortsætter de med det drive og den dynamik, som vi så, da vi købte os ind første gang – nærmest som om de stadig var et startup,« siger han.

Opkøb giver karrieremuligheder

Med et udviklingsbudget, som i 2019 rundede 4,3 procent af omsætningen eller godt to milliarder kroner, er det ikke, fordi Danfoss ligger på den lade side, når det handler om selv at udvikle teknologi. Det har altid været en helt grundlæggende strategi for virksomheden, men som Kim Fausing siger, så er det ikke altid, at Danfoss har tid eller mulighed for selv at opbygge nogle af de avancerede teknologiske kompetencer, og nogle gange skal det bare gå stærkt.

»Ved at indgå partnerskaber får vi både teknologier, kompetencer og de rigtige folk,« forklarer han.

»Med nogle af de opkøb, vi foretager, kan vi tilføre superkompetente medarbejdere fra små virksomheder, for eksempel inden for elektrificering og software, og de kan omvendt få adgang til vores globale netværk og en mulighed for at vokse sammen med Danfoss.«

Og det giver også muligheder for Danfoss' egne medarbejdere. For med indlemmelse af flere små virksomheder, der mere eller mindre ligner startups, så har dele af Danfoss formået at opbygge en kultur, der også internt i Danfoss giver mulighed for at arbejde i noget, der ligner en startup- kultur:

»Det er altså ikke kun dem, vi tilkøber, som kan bygge videre på en startup-kultur. Hvis du er en ung, engageret ingeniør, så understøtter vi også startups internt i virksomheden. Og hvis du har udlængsel, så er der masser af muligheder for at komme ud i verden, hvad enten det er Europa, Asien eller USA,« siger Kim Fausing.

Hvorfor Eaton er vigtig

Som tidligere nævnt er opkøbet af Eaton Hydraulics anderledes. Dels tilfører det Danfoss ny og avanceret teknologi, dels udvider det markedet i forhold til forretningsområder og rent geografisk.

Selve Eaton-koncernen, hvoraf Danfoss altså køber divisionen Hydraulics, er gigantisk. Med udgangspunkt i USA udvikler og producerer koncernens næsten 100.000 medarbejdere komponenter og løsninger til en lang række industrier verden over.

Opkøbet af hydraulikforretningen er et afgørende udtryk for virksomhedens strategi, nemlig at Danfoss skal være nummer et eller to i verden.

»Danfoss har en stærk vækststrategi, der bygger på globale megatrends. Så når vi ser på den type opkøb, så handler det både om, hvordan vi kan blive bedre repræsenteret regionalt, og hvordan vi altid kan give vores kunder de bedste produkter og løsninger,« forklarer Kim Fausing.

Helt centralt i den positionering står megatrendsene elektrificering, urbanisering, klimaforandringer, fødevareforsyning og digitalisering.

Corona ændrer ikke strategien

Det er selvfølgelig umuligt at komme uden om konsekvenserne ved den nuværende covid-19-epidemi i forhold til en virksomhed som Danfoss, der opererer på det globale marked. Derfor kan der også opstilles en vis sammenligning med finanskrisen i 2008. Her var det karakteristisk for en fondsejet virksomhed som Danfoss, at selvom krisen gjorde ondt, så blev der ikke skruet ned for udviklingsbudgettet. Devisen var, at når der igen kommer gang i investeringerne, så skal Danfoss være klar med nye løsninger. Dengang kunne det kun lade sig gøre, fordi ejerne var finansielt godt rustet og kunne tage hurtige beslutninger uden at skulle stå til regnskab over for en bredere ejerkreds. Denne gang har virksomheden indtil videre sendt 1.080 medarbejdere hjem mod løn­kompensation fra det offentlige.

»Vi er selvfølgelig ikke immune over for den nuværende krise, og det er ingen hemmelighed, at det de seneste måneder har været svært at holde fast i, at alt er, som det plejer at være. Men vi har et stærkt fundament og er i vid udstrækning i stand til at tilpasse os omstændighederne,« siger Kim Fausing, som naturligvis også håber, at verdens tilstand inden længe begynder at blive mere normal igen, både sundhedsmæssigt og økonomisk.

Indtil det sker, vil der hos Danfoss være fokus på at få forberedelserne af integrationen af Eaton Hydraulics i organisationen på plads og fortsat holde højt tryk på udviklingen af nye løsninger.

For når coronakrisen er overstået, så vil der stadig være en klima­udfordring, som skal løses, og Danfoss vil være med til at levere de teknologiske løsninger.

Læs magasinet Profil 2020

Profil 2020

Se listen over de 111 største ingeniørvirksomheders image HER

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten