Boeing-chef: Massiv outsourcing af Dreamliner-produktion var en fiasko
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Boeing-chef: Massiv outsourcing af Dreamliner-produktion var en fiasko

Det er let at kigge i bakspejlet og vide, hvad man skulle have gjort anderledes, erkendte chef for Boeings afdeling for kommercielle fly, Jim Albaugh ved en forelæsning på universitetet i Seattle i januar måned.

I dag fortryder han den outsourcingsstrategi, der blev brugt til udvikling og produktion af Boeings 787, skriver The Seattle Times.

Jim Albaugh var ikke med til at beslutte den massive outsourcingstrategi tilbage i 2003, men amerikanske analytikere vurderer, at den forsinkede levering af flyet har kostet mellem 66 og 100 milliarder kroner oven i de cirka 27 milliarder kroner, som Boeing havde planlagt at investere i strategien.

Boeing kunne have sparet milliarder, hvis ikke store dele af udvikling og produktion af 787 Dreamliner var blevet lagt ud til underleverandører Illustration: Ed Turner

De ekstra omkostninger skyldtes, at Boeing har været nødt til at støtte eller ligefrem opkøbe de partnere som produktionen har været outsourcet til.

Direktion glemte at lytte til erfaringer

Men hvis man på direktionsgangen dengang havde lyttet til en nu pensioneret senioringeniør, så kunne det hele være undgået. Han hed John Hart-Smith og skrev i 2001 et notat, hvor han advarede mod at outsource for meget af den centrale udvikling og produktion. Selv kom han fra McDonnell Douglas som Boeing opkøbte i 1997.

Erfaringer fra militærprojekter hos McDonnell Douglas fik John Hart-Smith til at kritisere en model, hvor virksomheden ikke selv finansierede udviklingen, men lagde ordrer ud til underleverandører.

Manøvren reducerede virksomhedens aktiver, og man kunne dermed øge det finansielle nøgletal, der beskriver forholdet mellem indtægter og aktiver. John Hart-Smith kunne se, at Boeing havde overtaget de ideer til outsourcing, der førte til McDonnell Douglas fald.

Med denne strategi fjernede man en lang række kernekompetencer inden for produktion og udsatte sig for en stor økonomisk risiko, hvis underleverandørerne ikke kunne levere varen.

Det fortryder Jim Albaugh:

»Vi har brugt flere penge på at rydde op, end vi ville have brugt, hvis vi havde beholdt kernekompetencer hjemme,« siger han.

John Hart-Smith, der i dag bor i Australien siger til The Seattle Times, at han da er glad for, at hans notat endelig bliver læst.

Dokumentation

Artikel i Seattle Times

Emner : Fly
sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først

Manøvren reducerede virksomhedens aktiver, og man kunne dermed øge det finansielle nøgletal, der beskriver forholdet mellem indtægter og aktiver.

Det er interessant, at en ændring i nøgletal i regnskab kan medføre en forhøjet aktiekurs, som giver bonus til direktører i selskabet, og at disse direktører når at flygte med deres bonus, før virkningen af det ændrede nøgletal indtræffer:

Jim Albaugh var ikke med til at beslutte den massive outsourcingstrategi tilbage i 2003.

At "outsource" er et teatertrick: Det lyder fornemt, indtil man indser at en topdirektør taler om at ville øse velstand til sit ansvarsområde fra helt andre aktieselskabers kilder, den slags kilder, vel at mærke, der slet ikke findes endnu. Det er indlysende, at disse helt andre aktieselskaber har en anden opfattelse af hvad en indgået aftale vil betyde.

Et argument, ofte hørt, om hvorfor at outsource, er "at ville holde sig til sin kernekompetence". Boeings kernekompetence er at bygge flyvemaskiner, derfor det besynderlige, at man pludselig begyndte at uddele udviklingsopgaverne til helt andre selskaber. Hvor oplever vi det i Danmark, for tiden? Måske i et selskab der laver vindmøller?

Fra USA, om Toyota, hørte vi for nylig en visdom: "Det er svært at bevise et fravær af en årsag." Den visdom gælder også om outsourcing: Fordi man øjeblikkelig i et regnskab kan påvise en forbedring, mens årsagen til et fremtidigt tab ikke kan påvises endnu. Hvad gør en klog? En aktiespekulant siger øjeblikkelig ja tak til at der sker en outsourcing, og det gør måske også toplederne i aktieselskabet, fordi de måske opnår en meget let bonus, og fordi skadevirkninger måske indtræffer med tre eller fem års forsinkelse, tid nok til at kunne stikke af. Argumentet er: Outsourcing ser på forhånd godt ud på papiret, og ingen kan forud bevise at outsourcingen vil gå galt. Derimod, hvis vi vælger at produktudvikle selv, da kan vi få øje på hundreder af risici, fordi vi kender vore ledere og specialister, ingen af os er supermænd og -kvinder. Man bør nok spørge sig selv: Hvad får os til at tro på, at det står bedre til i de vildfremmede aktieselskaber som man vælger at outsource til? Hvad er i grunden årsagen til, at en kontrakt med dem er billig?

Længere behøver man ikke at tænke, om outsourcing.

  • 0
  • 0

Det er hverken direktørerne, marketingfolkene, ingeniørerne, produktionen eller produktspecialisterne, der har beslutningsmagten i ret mange virksomheder. Det er controllerne, der med spids blyant lige netop er i stand til at sammenligne to tal og vælge det laveste. Altså skal der outsources og skæres ned på kapaciteter. Og en CEO, der ikke går med på den, får ry af at være tilbagestående og skadelig for firmaets udvikling. Selv konservative VW er et lysende eksempel og er kun lige ved at komme sig over deres eventyr midt i 90-erne.

  • 0
  • 0

Det er nok rigtigt at det ændre på udgifter/indtægter, men det er også rigtigt at man accepterer at man mister en masse kontrol over processer og tidsfrister. En anden ting er, at de virksomheder man benytter ved outsourcing jo også skal have en profit, så jeg er altid skeptisk mht. om den gevinst man kan få ikke kun er et kortvarigt fænomen

  • 0
  • 0

Det er jo sjovt, at outsourcing stadig er inde i varmen, samtidig med at mange virksomheder også omstiller til Lean. Som en af de gamle lean konsulenter fra Toyota fortalte på en Lean Event jeg deltog i:

Lean er ikke at købe vare i Kina, fordi:
- Dels forstår man ikke sproget
- Dels er der afstanden, få besøg.
- Dels kommer der mange emner ad gangen. Lean er at få varerne når man skal bruge dem, hverken for tidlig eller for sent
- Hvis der er fejl på et emne er der på dem alle sammen.
- Lean er at forstå procesen, det gør man ikke når den er outsourcet. Så har man givet op.

.

  • 0
  • 0
Bidrag med din viden – log ind og deltag i debatten