Anmeldelse: Dramaet om Pihl bør være obligatorisk på ingeniørstudiet
Som titlen antyder, er ’Sørens saga’ en bog om civilingeniør Søren Langvads liv og karriere. Men det nuancerede portræt af entreprenørfirmaet Pihl & Søns på mange måder fremragende ejer og direktør tjener nok så meget som omdrejningspunkt for en medrivende fortælling om den tunge ende af den danske byggebranches udvikling på godt og ondt efter Anden Verdenskrig.
Bogen rummer faktisk undervejs så mange indsigtsfulde og detaljerede beskrivelser af forholdene på byggepladser, i entreprenørbranchen og mellem byggeriets parter, at man fristes til at anbefale den som obligatorisk pensum for B-studerende på vore ingeniøruddannelser. Erfarne byggefolk vil genkende alle de problemstillinger, som beskrives gennem firmaet Pihls op- og nedture under Søren Langvads ledelse.
Bogen er skrevet af en journalist, der i mere end 25 år har haft byggebranchen som stofområde. Hans årelange grundige research er mest baseret på interviews med Søren Langvad selv, hans venner, ansatte, konkurrenter, børn og partnere herhjemme og i Island, som var Sørens andet fædreland.
Søren er født i 1924, og sagaen starter med glimt fra hans barndom på Frederiksberg i det kriseramte 1930’erne og slutter med hans død i Lyngby i 2012, 88 år gammel og desillusioneret.
Begge forældres baggrund kom til at være styrende for hans liv: Hans mor var islænding, og hans far var civilingeniør og oprindelig byggepladsleder på internationale projekter hos entreprenørfirmaet Højgaard & Schultz.
Starter med et skrantende murerfirma
I begyndelsen af Anden Verdenskrig rejser familien til Island, hvor Kay Langvad skal stå for byggeriet af Islands første termiske fjernvarmeanlæg i stor skala, og hvor Søren gennem de fem år lærer sproget og får en studentereksamen. Han slipper aldrig Island igen.
Efter at være blevet færdig som cand.polyt. fra DTU i 1948 og med militærtjenesten overstået i 1950 gifter han sig med sin islandske kusine Gunvor, med hvem han får fire børn og er sammen med til hendes død i 2006.
I mellemtiden har Kay Langvad i 1947 købt sig ind i det skrantende københavnske murerfirma Pihl & Søn. Søren træder ind i firmaet, som under Kays ledelse hurtigt påtager sig større anlægsprojekter, mens murerforretningen sygner hen. Først her starter Søren og Pihls mere end 50-årige fælles vej mod storhed og fald.
Byder på alle opgaver
Sammen overtager far og søn virksomheden. Søren bliver administrerende direktør i 1971, hvor Kay træder tilbage. Det er Kay og Sørens faglighed og risikovillige entreprenørholdning, som driver værket. En helt flad organisation, selvstændige byggepladsledere og en god korpsånd bringer med held firmaet gennem en række mere eller mindre risikable projekter hjemme og i udlandet.
Det går godt i mange år. Firmaet ekspanderer, først stille og roligt, siden eksplosivt. Man byder efterhånden på alt, hvad der rører sig af muligheder inden for havne- og dæmningsbyggeri verden over. Ofte med succes, men også projekter, som konkurrenterne finder alt for risikable.
Er projektet teknisk udfordrende, betyder det mindre for Søren med den økonomiske risiko. Et fatalt eksempel er et vandkraftværk i Panama med en stor betondæmning ude i en vildsom jungle, som kommer til at koste Pihl et trecifret millionbeløb i tab. Bogens gode beskrivelser af de forskellige projekters tekniske udfordringer er interessant læsning og af stor betydning for forståelsen af firmaets problemer.
»Oplyst enevælde«
Søren er en på mange måder sympatisk, dygtig og kreativ ingeniør med stor beslutningskraft. Men han lytter sjældent til kritik og roser sjældent. Han kan ikke reelt uddelegere magten, selv om firmaets vækst tilsiger det. Han giver udstrakt handlefrihed til projektlederne, men ser intet behov for fælles procedurer og blander sig i alle projekter på alle niveauer.
Firmaet er manden. Det var »oplyst enevælde«, forklarer en medarbejder. Til sidst kører Sørens risikovillighed og egenrådige, forældede ledelsesstil da også firmaet økonomisk i sænk.
Hans sidste års høje alderdom præges af en bitter kamp for at beholde rollen som chef, selv om alle familiens aktier for længst er deponeret i banken.
Den lange og velskrevne historie om Sørens og firmaets udvikling er fortalt både set gennem Sørens briller og løbende kommenteret af venner, samarbejdspartnere og familiemedlemmer med bemærkelsesværdig åbenhed. Mest gribende og afslørende er et afsluttende interview med Søren i september 2011, efter at han i realiteten har mistet kontrollen over firmaet.
Han kæmpede for sit livsværk til det sidste, selv om ændrede markedsforhold for længst var løbet fra Pihls måde at drive forretningen på, og til sidst blev han reelt forvist fra sit kontor af den nye ledelse, banken havde indsat. Men som vi nu ved, var det for sent at redde firmaet.
Det er en særdeles interessant ingeniørpersonlighed, som her har fået sin lange saga fortalt, og det er der kommet en utrolig spændende bog ud af.
’Sørens saga. Entreprenøren Søren Langvad og dramaet om Pihl’. Af Poul Høegh Østergaard. Gyldendal, 286 sider, pris ca. 300 kr.
I artiklen skriver Erik Lyngsø-Petersen, på en nedsættende og demagogisk måde om "det skrantende" E.Pihl & Søn i 1947.
Sandheden er, at firmaet i modsætning til andre på den tid store ingeniør- og entreprenørfirmaer IKKE havde arbejdet og tjent store summer på arbejde for den tyske besættelsesmagt under krigen !
Jeg vil undlade at nævne navnene på disse engang velkendte firmaer - og de er iøvrigt også (alle ?) - forsvundet i de sidste tyve år. Interesserede kan læse hisoriebøgerne - og græmmes.
P.S.: fagligt interessant er det iøvrigt, at alle disse hedengangne firmaer var ledet af en-to (despotiske) grundlæggere - og ingen har overlevet. Men det kan de så tænke over på CBS.
Hvad skal unge studerende kunne lære og drage nytte af? Fortæller man hele sandheden?
Der tænkes på den ledelsesmæssige udvikling i disse firmaer? Vi kender jo de ledelsesmæssige værktøjer der står til rådighed. Der er dog organisatoriske udfordringer når virksomheder vokser, især strategiske.
Citat: "Der tænkes på den ledelsesmæssige udvikling i disse firmaer? Vi kender jo de ledelsesmæssige værktøjer der står til rådighed. Der er dog organisatoriske udfordringer når virksomheder vokser, især strategiske."
Nu skal man vel ikke male organigrammer på vægen og forklare unge studerende hvad der kunne være gået bedre.
Först og fremmest bör man starte med spörgsmålet, hvad gör et kombineret ingeniör- og entreprenörfirma for köberen interessant?
Er det ingeniörerne, håndværkerne, maskinerne, eller bogholderiet med alle "forretningsmæssige beviser"?
Firma med en flad struktur, kun med byggeledere og firmachefen, ser man ofte, hvor ordren ikke bliver vundet, men köbt. Her er der brug for fortrolighed og direkte kontakt til chefen. Byggelederens opgave består ikke kun i at styre byggepladsen, men også kunden.
Når Pihl-grundlægger omtaler denne form for ledelse og firmastruktur som "firmaets sjæl", som Birgit Nörrgaard ikke fattede, så kan Ole Normalstuderende ikke forstå hvad der er ment.
Strukturen er korruptionsegnet. Den kan ikke være bedre, hvis bestikkelse er forretningsprincippet.
@Jan Heisterberg: Du har sikkert helt ret. Men i 1947 var gamle Pihl død og sønnen Carl var alvorlig syg. "Den gamle kundekreds svandt ind, og der kom ikke nye til ..." Derfor 'skrantende' - mere ligger der såmænd ikke i det udtryk, som hverken er 'nedsættende' (sygdom er hver mands herre) eller 'demagogisk', hvad du så mener med det?
@Jan Damgaard: Du spørger, hvad de unge studerende skal kunne lære og drage nytte af? Fortæller man hele sandheden?
Hele sandheden er jo en stor mundfuld, men mindre kan vel gøre det? Som jeg forklarer i anmeldelsen, rummer bogen mange indsigtsfulde og detaljerede beskrivelser af forholdene på byggepladser, i entreprenørbranchen og mellem byggeriets parter. Der er tale om et konkret stykke virkelighed med Pihl som eksempel, og sandheden er som bekendt konkret. Men læs nu selv bogen, så er du ikke i tvivl om, hvad jeg mener.
@Per Huber: Netop!
Mange ingeniører og andre med en højere uddannelse sidder med et økonomisk ansvar, skal vurdere priser, og TCO. Nogle ting de måske bruger lige så meget tid og energi på som det faglige. Men De har aldrig modtaget den mindste smule uddannelse i ledelse og økonomi. Det burde være en del af kravene til uddannelsen.
Det er korrekt, at min bedstefar fik fjernet en lunge på grund af lungekræft i 1947, og det er korrekt et det efter besættelsen meget lille firma i partnerskab med Kay Langvad voksede sig stort og kapitalmæssigt velfunderet indtil Søren Langvad overtog ledelsen i 1971 og videreførte væksten.
Den oprindelige familie opgav enhver forbindelse med firmaet omkring 1968 - i modsætning til mange andre firmaers familier, som blandede sig i årevis.
Familien Langvad fortjener anerkendelse for de opnåede resultater indtil måske primo 20xx, hvorefter det tilsyneladende gik galt på grund af manglende dømmekraft, risikovurdering og tidernes almindelige ugunst.
Og hvad er læren, måske, ja at professionel ledelse med flere synspunkter - i modsætning til enmandsledelse - nok er det bedste.
Men der findes eet eksempel på en et enkeltmandsfirma med een mand ved roret som har haft succes - så hvem ved hvad der er rigtigst ?
Måske var fejlen at E. Pihl & Søn A/S IKKE oprettede finansielt uafhængige datterselskaber til risikable eventyr i fjerne udlande og dermed blev revet med af fejlende projekter, hvor risikoen blev båret af moderselskabet.
VI har haft mange ingeniørvirksomheder, hvor direktøren (eller en af dem) var en fagmand: Haldor Topsøe, Bang & Olufsen, Bruël & Kjær etc. Men er det givet at fordi man uddanner sig til ingeniør, at så også skal være administerende direktør, som jeg syntes artiklen lægger op til.
Den indsigt bogen giver, syntes jeg først og fremmest er målrettet direktører. Nogen der skal lede et firma. Det er ikke nødvendigvis en ingeniør, det kunne lige så godt være en jurist. Juristen Michael Christiansen er helt klart lidt speciel. Han blev teaterchef for Det Kongelige Teater, til trods for at han intet anede om kunsten. Og det var vel nærmest hans force, at han ikke blandede sig i kunsten?
Så det er måske nok en god bog, men den er vel mest målrettet dem som vil være leder af en virksomhed?
Citat Jan Heisterberg:
"Og hvad er læren, måske, ja at professionel ledelse med flere synspunkter - i modsætning til enmandsledelse - nok er det bedste."
Hvad er en professionel ledelse med flere synspunkter? Det bliver Du nödt til at forklare nærmere.
Det var ikke mit spørgsmål. Men Peter Hubers.
Mit spørgsmål gik på komplementering af ledelse og klarhed om den strategiske plan. Et retorisk spørgsmål til Jan Heisterbergs P.S.
Citat Jan Heisterberg:
"Det er korrekt, at min bedstefar fik fjernet en lunge på grund af lungekræft i 1947, og det er korrekt et det efter besættelsen meget lille firma i partnerskab med Kay Langvad voksede sig stort og kapitalmæssigt velfunderet indtil Søren Langvad overtog ledelsen i 1971 og videreførte væksten."
For studerende er det vel ren historie i forbifarten, at beskæftige sig med personerne i de store entreprenörselskaber, som startede som raketter og endte med et brag. Vigtigt for de unge, der engang vil beskæftige sig med bygge-anlægsprojekter er derimod, at kende lidt til de maffiöse strukturer som opstår i en sådan branche. Her skal tydelig siges, at partnerne sidder i offentlige jobs og ledende stillinger.
Et af mange typiske signaler er, at en kommunes tekniske afdeling selv foretager projekteringen, for at spare det overflödige honorar til en rådgivende ingeniör. Kommunal-politikerne synes for det meste meget godt om ideen. At spare er kun positiv. Gutterne er der jo alligevel.
Til helt specielle delopgaver låner man så en enkelt specialist fra et ingeniörfirma, som er tilknyttet en hovedentreprenör. Nu kan "kaffeklubben" styre historiens gang.
Man indbygger i projektspecifikationen dyre, "döde" positioner. Ved en offentlig, ubegrænset licentation kan kaffeklubben så sætte yderst lave priser under kostniveau og dermed feje de andre bydere fra bordet. Senere, efter byggeriets start bliver disse positioner så droppet af bygherren.
Kaffeklubben bestemmer så basisprisen. Ved lodtrækning placeres rækkefölgen af firmaerne, som skal ligge over. En del af firmaerne skal selvfölgelig sige fra, hvis anlægsarbejdet ikke er opdelt i lod. De bliver så senere udbetalt med direkte kontanter.
Et "sekretærfirma" fra klubben overtager så jobbet og udfylder for alle kaffeklubbens medlemmer prispositionerne i licentationsspecifikationen. Ingen bliver dermed fristet til at snyde "vennerne" i sidste öjeblik.
Jeg ambivalent, efter dit sidste indlæg, om jeg skal svare på dit spørgsmål, men her kommer det så alligevel:
Hvad mener jeg med "professionel ledelse med flere synspunkter" ?
Spaltepladsen tillader ikke et omfattende indlæg på niveau med en CBS forelæsning, men kort fortalt, så mener jeg at en professionel ledelse baseres på de discipliner som er nødvendige og tilstrækkelige, samt at beslutninger baseres på dette grundlag og at begrundede anbefalinger som hovedregel følges.
Professionel ledelse af et kloakprojekt i København er således anderledes end et havneprojekt i Sydamerika eller et vandkraftprojekt i Grønland.
Dette belyses lettest ved eksempler på det modsatte, som er set igen og igen:
- ingen viden om kundens kultur og normer, herunder leverancens / projektets omgivelser
- ingen realistisk imødegåelse af forudsete og uforudsete risici
- ingen realistisk forståelse for tekniske / faglige / personel risici
- ingen realistisk forståelse for økonomiske risici
- ingen realistisk forståelse for tidsmæssige risici
Der citeres jo ofte fra A.P.Møller Mærsk - og tilsyneladende med rette - set i bakspejlet.
F.eks. det fortærskede "rettidig omhu" eller i længere form "intet tab skal os ramme som ved rettidig omhu kunne afværges".
Det er gode læresætninger at have for øje.
Med ovenstående lægger jeg bestemt ikke op til kollektiv ledelse, men jeg lægger op til det som til søs er den gyldne regel for enhver skibsfører: han skal rådføre sig før han træffer sin beslutning - underforstået: han har de nødvendige (mulige) specialister til rådighed.
Den professionelle leder sætter et team som er tilstrækkeligt alsidigt, vidende, erfarent, til at kunne give kvalificeret input - som han så baserer sin beslutning på.
er så vidt jeg kan se af denne Phil historie at firmaer på et vist tidspunkt er så fyldt med gammelt skidt at de dør.
Det er udemærket.
Det bliver knapt så godt hvis der i den situation tilføres midler fra offentlige kasser.
Jan Heisterberg: Jeg er meget enig med din holdning til spørgsmålet om professionel ledelse. I min anmeldelse forsøgte jeg netop at pointere, at Søren Langvad med sin egenrådighed efter tur (og i varierende grad) svigtede på netop de fem punkter, du nævner, navnlig i firmaets senere faser.