Adræt stil speeder projekter op
more_vert
close

Få de daglige nyheder fra Version2 og Ingeniøren. Læs mere om nyhedsbrevene her.

close
Ved at tilmelde dig accepterer du vores Brugerbetingelser, og du accepterer, at Teknologiens Mediehus og IDA-gruppen lejlighedsvis kan kontakte dig om arrangementer, analyser, nyheder, job og tilbud m.m. via telefon og e-mail. I nyhedsbreve, e-mails fra Teknologiens Mediehus kan der forefindes markedsføring fra samarbejdspartnere.

Adræt stil speeder projekter op

For to år siden begyndte virksomheden KeepFocus at dele tiden op i bidder på to uger, og i dag er det fast rutine for de ti medarbejdere at mødes hver 14. dag for at afgøre, hvad de skal koncentrere sig om i det næste 'sprint' for at skabe mest mulig værdi.

KeepFocus har ligesom et støt voksende antal danske virksomheder indført adræt projektledelse, og det har vendt op og ned på den måde, de driver udviklingsprojekter på i firmaet, der udvikler og leverer løsninger til vand- og energiovervågning.

Tidligere var det en nærmest ufordøjelig mundfuld, hver gang et større udviklingsprojekt blev sat i gang, og det var medarbejderne sådan set også indstillet på, da de for to år siden skulle i gang med at forny et af selskabets daværende produkter. Men de endte med at sige ja til at køre efter den adrætte metode. Og det har de ikke fortrudt. I stedet for at køre projektet som en lukket udviklingsopgave, tog de udgangspunkt i det daværende produkt og ændrede det bid for bid. Det betød, at de fik udviklet det nye produkt til tiden - endda uden at forsømme driftsopgaverne undervejs, siger teknisk chef Palle Haderslev:

»Før i tiden havde vi svært ved få tid til at supportere kunderne på de eksisterende produkter, når vi var i gang med langvarige udviklingsopgaver. Det var ikke sjovt. Med den nye metode forbedrer vi løbende vores produkt ved at tilføje nye funktioner hver 14. dag - og vi har endda ikke som ellers haft behov for at hyre en medarbejder til at supplere på driftsiden, mens vi udviklede,« fortæller han.

Svaret på øget konkurrence

Adræt projektledelse er oprindelig fostret i software-miljøer under navnet 'agile' og henter desuden inspiration fra tankerne i lean.

Den første danske bog om emnet er netop udkommet, og det er ikke tilfældigt, at det sker netop nu, mener senior agile-mentor Ole Jepsen, indehaver af GoAgile, der rådgiver virksomheder om metoden.

Metoden er svaret på øget konkurrence og kravet om stadig hurtigere produktionstider, mener han.

For mens den gennemsnitlige produktudviklingstid var 36 måneder i starten af 1990'erne, går der i dag kun 11 måneder fra idé til marked:

»Med den hastighed nytter det ikke at bruge det første halve år på specifikationer, så bliver man overhalet af konkurrenterne. Man må være manøvredygtig,« påpeger Ole Jepsen.

Når lokummet brænder

Søren Raaschou, indehaver af Posility, der arbejder med adræt projektledelse hos kunder, mener, at princippet med at have hyppige deadlines, hvor man færdiggør en del af projektet, og i samme omgang vurderer, hvad der vil give mest værdi, har æren for metodens succes:

»Det er jo det, folk gør, når lokummet brænder i et traditionelt projekt. Så mødes de og tager få ting ad gangen, og det, der giver mest værdi først. Men adræt projektledelse er meget mere end det,« siger han.

Søren Raaschou peger på, at verden er så kompleks, og tingene udvikler sig så hurtigt, at det er umuligt at planlægge et år ud i fremtiden. Derfor giver langsigtede projektplaner ingen mening. I stedet gælder det om hurtigt og adræt at kunne ændre kurs, når tolkningen af marked, kunder eller ny teknologi peger på nye veje.

Men adræt projektledelse kræver, at hele organisationen er parat - ikke mindst styregruppen, påpeger Leise Passer Jensen, erfaren adræt projektleder inden for software-udvikling:

»Mange styregrupper er mere trygge ved en tung rapport end den mere uformelle dialog, der hører adræt projektledelse til. Det kan være svært at vænne dem til,« siger hun og understreger, at det kræver godt kendskab til de forskellige adrætte projektlederdiscipliner at få det til at fungere i virkeligheden.

Det lykkedes hos KeepFocus, som i dag også har et langt bedre samarbejde mellem udviklings- og salgsafdelingen end nogensinde før:

»I dag beslutter vi hver 14. dag, hvordan vi bruger kræfterne bedst. Så nu ved alle hele tiden, hvor vi står, og hvad vores produkter kan. Derfor oplever vi ikke klassikeren, hvor sælgerne lover kunden mere, end produkterne kan holde,« siger Palle Haderslev.

sortSortér kommentarer
  • Ældste først
  • Nyeste først
  • Bedste først