40 forskellige tungemål: Letbanen i Odense blev bygget i kulturel smeltedigel

Historien om Odenses nye letbane, der kom på skinnerne i maj, er historien om, hvordan over 40 forskellige nationaliteter med hver deres tungemål som i en anden gammeltestamentlig fortælling sammen stabler et imponerende bygningsværk på benene.

Det er også historien om kulturer, der støder sammen; om, hvordan man bryder ind i en by, der allerede fungerer, og om at finde balancen mellem at facilitere og tage styring. Men først og fremmest er det historien om en stolt mand:

»Det var en kæmpe befrielse og en kæmpe glæde at se folk tage imod den, da vi åbnede og havde passagerer med første gang. Jeg er stadig meget stolt næsten dagligt, når jeg kører med den, fordi det rent faktisk lykkedes.«

Ordene kommer fra Søren Thrane, der til daglig er drift- og vedligeholdelseschef hos Odense Letbane. Her blev han tilbage i 2017 ansat som construction manager og havde under hele projektfasen ansvaret for, at hovedentreprenøren, Comsa fra Spanien, fulgte tidsplanen, overholdt design­kravene og udførte arbejdet i den forventede kvalitet.

Letbanen blev bygget som en totalentreprise, hvor Odense Letbane udbød nogle designkriterier og en foruddefineret placering af skinnerne osv., mens det var entreprenørens ansvar at udarbejde et design, der var sikkert og kunne godkendes af Trafikstyrelsen.

»Det var rollerne, og jeg var på bygherrens side, kan du sige, i en faciliterende rolle,« ridser Søren Thrane op, inden han begynder at dele projektets udfordringer.

Kulturudveksling

»Det er et virkeligt komplekst og teknisk tungt anlæg, vi har opbygget, og vi har bygget det igennem en stor by, der i forvejen var i funktion. Men set bagudrettet er det faktisk også et kulturprojekt. De kulturelle forskelle og forskel­lige opfattelser af projektledelse fyldte i hvert fald meget,« siger Søren Thrane.

»I begyndelsen var det måske årsag til, at vi talte lidt forbi hinanden. I Spanien opfatter og gør man bare tingene anderledes. Jeg tror helt sikkert også, at hovedentreprenøren, Comsa, har slået sig lidt på vores danske metode og især de danske myndigheder, så vi skulle ­lige finde hinanden,« indrømmer han.

Den spanske måde at drive projekt på er nemlig meget anderledes end den danske, erfarede den fynske contruc­tion manager, der blev bevidst om, hvor indgroet en kultur det er på danske ­arbejdspladser at udarbejde planer med deadlines, lave løbende statusplaner med evt. afvigelser, og hvordan de håndteres, så alle altid ved, hvordan projektet skrider frem.

»Sådan arbejder man altså ikke helt på spanske projekter, gik det op for os. Jeg plejer at sige med et smil på læben, at de lavede godt nok de der planer, når vi sagde, vi skulle have dem, men det var ikke det samme som, at de altid fulgte dem. I hvert fald ikke på den måde, som vi normalt ville gøre,« siger Søren Thrane.

»Men det lykkedes jo for dem i sidste ende, skal jeg skynde mig at sige, og vi har også fået et godt produkt her. De havde bare et noget kortere tilløb til at tage en beslutning. De var heller ­ikke helt så forudsigelige og strukturerede i deres analyse af, hvordan og hvorledes tingene skulle gøres, som vi havde ønsket, at de var,« fortæller han.

Ud over de kulturelle forskelle fyldte de sproglige udfordringer også en del. På et tidspunkt var der ansat 40 forskellige nationaliteter i Comsas organisation fordelt over alle mulige niveauer, og Odense Letbane havde selv engelske, franske og hollandske konsulenter tilknyttet byggeriet, som Søren Thrane kalder ‘en smeltedigel af et projekt’.

Derfor var projektsproget selvfølgelig engelsk, og i det lå der også mange kim til misforståelser. For mens vi i Danmark er forholdsvis gode til engelsk, er det Søren Thranes erfaring, at det samme ikke gælder alle i Spanien.

»Så der gik også lidt tid med at finde ud af, hvad det ­lige var, folk mente. Det var også skrevet ind i projektet, at vi som bygherre skulle facilitere dialog med myndigheder og andet, og det fyldte rigtig meget – at sikre, at parterne fik koordineret tingene ordentligt og talt det samme sprog,« forklarer han og konkluderer:

»Så vi havde en ret stor faciliteringsrolle. Det vil helt sikkert være min påstand, at den faciliteringsrolle var større, end man normalt ser.«

Balancen mellem at facilitere og rådgive

Faciliteringsrollen er på ingen måde fremmed for Søren Thrane, der efter endt uddannelse som civilingeniør i 1995 begyndte i en stilling som projektleder hos Rambøll. Her var han i otte år, inden han rykkede videre i rådgiverbranchen til Niras, hvor han fortsatte ad projektlederstien. ­Siden skiftede han til Banedanmark, hvor han arbejdede med ledelse på forskellige niveauer i knap ti år, inden Odense Letbane i 2017 fik ham til at skifte spor.

»Der er en hårfin balance mellem at facilitere og rådgive. Vi skulle passe på ikke at rådgive, for Comsa havde jo ansvaret for at lave et design, der kunne godkendes af myndighederne i sidste ende. Så vi skulle passe lidt på med, hvordan vi lige gjorde det. Hen ad vejen fandt vi så ud af, hvordan vi bedst fik adresseret den her facilitering, uden at vi overtog designet eller styringen af det,« fortæller Søren Thrane.

Han gjorde derfor en dyd ud af ikke at diktere en løsning, når Comsa kom retur med design, der skulle vurderes.

»Vi sagde aldrig ‘ja’ eller ‘nej’, for så ville vi som bygherre implicit påtage os et ansvar for løsningen. Men man skal lave nogle kommentarer, som fordrer, at de tænker sig om en ekstra gang og læser de requirements, der nu er aktuelle, en ekstra gang. Vi brugte rigtig meget tid på at vurdere de designløsninger, de kom med. Det er jo sådan, at det hedder ‘no objections to proceed’, når et designforslag var vurderet OK,« forklarer han.

Søren Thrane og hans konsulenter lavede derfor et ­review på alt det, der blev leveret. Det blev til rapporter med en række kommentarer til designet, som blev kate goriseret fra 1 til 4. Tallene 3 og 4 betød, at Comsa skulle lave noget om, og 1 og 2 var gode råd. Der blev ofte skrevet 3 og 4.

»Vi skal huske på, at vi har med et projekt at gøre, hvor der samlet set var omkring 6.000 design- og funktionalitetskrav til entreprenøren i vores udbudsmateriale. Derfor havde vi også en requirement-database, hvor de skulle sikre, at de fik lavet løsninger, der indfriede de krav, vi havde stillet i udbudsmaterialet. Dem holdt vi op imod vores review-proces,« forklarer drift- og vedligeholdelseschefen, som kalder processen »tidskrævende«.

En anden vigtig faciliteringsrolle bestod i at være tæt på dialogen mellem entreprenøren og myndighederne for at sikre, at man talte om det samme, og at entreprenøren forstod de krav og retningslinjer, der blev udstedt.

»I den sammenhæng risikerer man jo ikke at komme til at rådgive dem eller tage over på designet7 – dér handler det meget om forståelse og kommunikation.«

Kommunikation og relationer

Netop kommunikation skulle vise sig at blive en af kernekompetencerne i faciliteringsrollen, fortæller Søren Thrane.

»Det handlede om at få formuleret en kommentar eller en afvisning på en måde, så det åbnede en mulighed for, at Comsa kunne komme tilbage med en anden løsning. Så kom vi med nogle argumenter for at tilskynde en genovervejelse hos entreprenøren,« forklarer han.

Hans metode blev at tage et break med et møde, når han havde skrevet en review-rapport, så han og entreprenøren kunne snakke det igennem.

»For vi kan skrive os halvt ihjel i mails og alt muligt andet, men nogle gange er det bedre givet ud at bruge halvanden time om bordet, så man er sikker på, at begge parter har forstået, hvad der stå. Det er også facilitering,« siger ­Søren Thrane, som har erfaret, at man i højere grad kan ­sikre, at entreprenøren har forstået kommentaren rigtigt, hvis den skriftlige feedback ledsages af en mundtlig påpegning.

»Verbal kommunikation kan bare lette rigtig meget. Så vi ikke kun skriver mails, men opbygger personlige rela­tioner ved at mødes uden for byggepladsen og tale ansigt til ansigt. Hvis man kommunikerer verbalt først, så misforstås mails heller ikke så let. Tal om tingene, det er vejen frem. Selvfølgelig skal man stille krav indimellem, men det er også nemmere at stille krav, hvis man kender hinanden.«

At sige til og fra

Men ét er at kunne facilitere projektet og snakke om tingene. Noget andet er at kunne sige klart til og fra, og det ­viste sig at være mindst lige så vigtigt i rollen som construction manager.

»På et eller andet tidspunkt skal man jo træffe en afgørelse eller give sig fuldstændig ærligt til kende, så modparten ikke er i tvivl, hvis der er ting, der skal laves om, eller noget, der bare ikke er godt nok,« siger Søren Thrane.

»Jeg kan godt sige, at jeg er pragmatisk, løsningsorienteret og alt det fine, men selvfølgelig skal man indimellem enten sige klart fra, hvis der er noget, man ikke vil ­acceptere, eller sige klart til, hvis der er noget, man vil have.« Derfor har der »naturligt nok« også været uenigheder med entreprenøren undervejs, fortæller han.

»Der har også været tillægsarbejde og ekstraarbejde, fordi vi ikke havde fået det hele med i projektet. Sådan er det. Og nogle gange var vi også som bygherre nødt til at bede om nogle flere leverancer end dem, der var beskrevet, fordi vi blev klogere hen ad vejen. Det er vanskeligt at beskrive alt på forhånd. Så man skal også kunne træffe en hurtig beslutning undervejs. Selv med 6.000 requirements var der stadig ting, vi havde overset.«

Grænseflader

Mindst lige så vigtig som kommunikationen med entreprenørerne finder Søren Thrane opgaven med at koordinere deres arbejde – ikke mindst i forhold til den omgivende by.

»Vi lagde ikke bare to sæt skinner og byggede nogle stationer – vi lavede også om på bybilledet med transformationer af nogle centrale pladser som en vigtig del af vores opgave. Odense Letbane er 50 pct. offentlig transport og forbedring af det, men det er også 50 pct. byudvikling,« påpeger han.

Derfor var der også mange hensyn at tage til byen – ikke mindst trafikalt, fordi udgangspunktet var, at by­trafikken omkring byggepladserne i videst muligt omfang skulle opretholdes.

»Det er et komplekst interface teknisk set, og interface ­management – grænsefladekoordinering – er en utrolig vigtig disciplin i et projekt af denne karakter. Derfor opbyggede vi en database til at håndtere de grænsefladespørgsmål, der måtte dukke op undervejs. Vi brugte rigtig meget energi på hele tiden meget stringent at afklare de her grænseflader,« fortæller han.

»Ud over koordineringen mod byrummet uden for skinnerne var der koordineringen mellem de forskellige ­entreprenører. Alene i hovedentreprenøren Comsa og deres største samarbejdspartner Efacecs leverancer var der rigtig mange faglige discipliner, som skulle koordineres. Ligesom der var en del koordinering imod togleverancen, der kom fra schweizisk-tyske Stadler som en tredje entreprenør.«

Søren Thrane slår fast, at det er godt givet ud at tage ­interface management alvorligt og bemande det med folk, der har erfaring og ved, hvordan man skal håndtere det.

Sådan en type var interface-manageren hos Comsa. Hans fornemste opgave var at få viden om udfordringer i grænseflader og gå tilbage i sit bagland og finde ud af, hvem der vidste noget, hvem der kunne hjælpe, og hvordan det kunne løses.

»Vi gjorde det samme hos os, og så fandt vi jo løsningerne, før det gik hen og blev et problem,« fortæller drift- og vedligeholdelseschefen og konkluderer:

»Odense Letbane var en kæmpe opgave. Det var ikke et 37 timers job – der skal være hjerteblod i det også. Jeg var jo så heldig at fortsætte ind i driftsselskabet og er i dag med til at drive det her anlæg, jeg har væet med til at bygge. Og jeg synes godt, vi kan være tilfredse. Selvfølgelig er der ­altid kompromiser, og nogle gange vil man gerne have en Rolls Royce, og så ender man med en Audi. Men overordnet set, som banen står derude, er den blevet rigtig god.«